こんにちは。WONDERFUL GROWTH編集部です。採用シリーズ第二弾。今回は採用ペルソナの作り方についてです。各企業それぞれの採用ターゲットをどのように抽出していけばいいのか。必見です。コンテンツペルソナは必ず必要？ペルソナ作成の落とし穴ペルソナは採用の実績から紐解く初めてペルソナを作る時には事実から目を背けないことペルソナは必ず必要？採用にはターゲティング戦略がとても重要です。採用〜受け入れ〜定着までの長期スパンで人材を評価するために、入り口でどんな人材を採用してくるのか。これが全社に共有できる状態が望ましいです。採用は専任の担当者や、社長が1人でやっていたとしても、その後に関わる人が複数人いる場合には定義を明確にしておくことで採用時の要件でずれが起こりにくくなります。定義化できていないと、現場にこんな社員はいらない。なぜこんな人を採用したんだ。どうせ顔で選んだんだろう。など、曖昧な状態を逆手に取ったトラブルにもつながります。実際にこう言った声はさまざまな場所で聞くことがあります。一方で、こういう人が欲しかった！また同じような人を採用して欲しい！となった時ほど、再現性が保たれていなければ、上述しているような不満につながってしまいます。自社がどのような定義で採用をしているか『指標』を明確にすることで、その後のオンボーディングや改善活動にも役立ちます。まだ自社のペルソナを定めていない方はこの機会を活用してみてください。ペルソナ作成の落とし穴ペルソナの定義には感情的な要件が含まれやすく、深層把握まで達しないことが多いです。例えば、素直である。清潔感がある。という点や、元気がある。上司の言うことを聞く。という定義です。採用に関わったことのある方であれば、一度は耳にしたことがあるのではないでしょうか。これは表面的な要件であり、ペルソナの設定には些か不十分と言えるでしょう。このような表現には2つの問題点があります。1つは「なぜなぜ分析」ができていないと言う点です。なぜ素直がいいのか、なぜ清潔感がある方がいいのか。具体的な事例や実績に基づいて表現ができていないと妄想でしかありません。例えば以下のような理由から素直さが必要な要件を具体的にします。当社はお客様から形式化できない複雑な要望を受けることが多いため、解決のためには複数人で対応する必要があり、常に商談や現場で起こったことを包み隠さず伝えられる能力が求められる。特に小さなミスや失敗ほど、後々大きなトラブルにつながりやすいため、なんでも素直に報告してくれる人材が適している。このような理由から素直な人材が必要な理由を言語化できると、採用に何を求められているのか、求職者の何を見極めればいいかが明瞭になります。また具体的にしたにもかかわらず、基準を緩和するために抽象度を上げる事例も度々目にします。このような時もあえて抽象度を上げるのではなく、具体的な要件を更に追加することで補い、折角分析に当てた労力を無駄にせず、次に繋げる仕組みが必要です。そしてもう1つの問題点は過去の失敗しか参考にしていないケースです。過去の失敗とは主に退職した社員に当てはめて利用することが多いです。彼は素直ではなかった。彼は清潔ではなかった。退職の事由を分析しきれないまま、退職した人に感じた『感情の部分』と対比して採用ペルソナを作るケースです。退職者＝悪という誤った風潮がまだまだある中でこのような定義化は、いい人材の要件の洗い出しに必要なプロセスが足りないため後々の採用を苦しめることにつながりかねません。上記2点は簡単に思いつくからこそ、簡単に定義として設定してしまいやすく、その結果採用の成果になかなか繋がらないと言う結果を招いてしまいます。ペルソナは採用の実績から紐解くではペルソナはどのように設計すればいいのか。端的に表すと『今活躍している社員の共通点から導き出す』事に尽きます。コンピテンシーモデルという言葉がありますが、優秀な社員の行動傾向や実績、事実から選ぶことが大事です。再現性も求めたいため、同様のケースを少なくとも2つ以上並べることがいいでしょう。一番簡単な例は営業成績トップの社員2人の共通点を導き出す例です。大学出身、文系、過去に現場作業の経験がある、趣味がキャンプなど、とにかく共通するところを洗い出していきます。そのなかで、成績に直結した理由を紐解きます。そうすると意外にも、キャンプという話題から顧客の趣味の話題を切り出し、お互いの共通点を探す力が優れていることが見えてきたりします。つまり、顧客心理を掴むための独自の手法を確立している事になり、過去の営業経験で顧客とのコミュニケーションで必ず行っていたものを面接時に聞く事で自社のコンピテンシーに相当するかを判断することができます。初めてペルソナを作る時には今回は営業のケースですが、定量化できないポジションや事例がないことも多いです。そのような場合は社員アンケートをとり、自社に最も貢献している社員と銘打ってアンケートを取ることをお勧めします。事実に基づいた優秀な理由を探るために、対外的にみて優秀と評価されている人材を採用に関わる人が把握しておくことは重要です。社員アンケートの結果から上位3〜5名の社員にインタビューを行い、共通点を探りましょう。その中で露出するものが社員の採用基準に相当する可能性が高いです。事実から目を背けないことフラットな視点でペルソナに相当する採用基準を設定すると稀に目を背けたくなるような結果もあります。たとえば、興味のある事には熱中するが関係のない事には消極的。具体的には、仕事の面はとても優秀だが、社員の懇親会や任意のイベントには顔を出さない。という共通点が見つかる場合などです。なんとなく採用を嫌厭しがちですが、それは内部でもすでに起こっている問題でもあります。採用共通点として挙げられるポイントと問題を混同してしまうと目的を見失ってしまいます。事実に基づく結果からペルソナの基準を策定することと、組織的に改善しなければいないポイントは切り分けて判断するようにしましょう。最後に私たちが過去に制作した採用ペルソナを共有します。ここまでお読みいただき、ありがとうございました。WONDERFUL GROWTH へのお問い合わせはこちらから。