ソーシャルラーニング

中高年齢者実習型訓練とは、厚生労働省の人材開発支援助成金のうち、人材育成支援コースに設けられた訓練メニューの一つで、45歳以上の在職者を対象に、座学などのOFF-JTと、実際の業務を通じたOJTを組み合わせて実施する訓練に対して助成が行われる制度です。人材育成支援コースには、このほか人材育成訓練、認定実習併用職業訓練、有期実習型訓練といったメニューがあり、中高年齢者実習型訓練は、その中でもミドル・シニア層のキャリアアップやリスキリングを後押しする位置づけとして設けられています。令和8年度の制度では、経費助成として訓練にかかった費用の一部、賃金助成として訓練期間中の時間あたりの一定額、さらにOJTを実施した場合の助成が支給される仕組みとなっています。助成を受けるには、訓練計画の届出や、訓練終了後の所定期間内での支給申請など、決められた手続きを踏む必要があります。

ジョブハギング（job hugging）とは、転職市場の先行き不透明感や経済的な不安から、従業員が本来望むキャリアの変化を控え、現在の仕事にしがみつくように留まり続ける行動傾向を指す言葉です。「hug（抱きしめる）」という語が示すとおり、今の職を手放すことへの不安から、積極的に離れようとせず現状にとどまる様子を表しています。似た言葉に「静かな退職（クワイエットクイッティング）」がありますが、静かな退職が最低限の業務にとどめる姿勢を指すのに対し、ジョブハギングは離職や転職そのものを回避する行動という点で異なります。景気の先行き不安や人員削減の報道が続く局面で、社員が安定を優先し、たとえ不満があっても現職にとどまることを選ぶ現象として、人事メディアを中心に取り上げられるようになりました。日本においても、転職を考える人が増える一方で、実際の転職市場が硬直的な業界や職種では、同様の心理が働きやすいと指摘されています。

管理職の罰ゲーム化とは、権限や裁量が広がらないまま、責任や業務負荷、部下への対応だけが増大し、管理職という役割がまるで罰ゲームのように敬遠される状態を指す言葉です。パーソル総合研究所の小林祐児氏が2024年に上梓した書籍で提起された表現として広く知られるようになり、以降、人事・経営分野のメディアで頻繁に使われるようになりました。背景には、バブル崩壊後の長期的な経営環境の変化があります。企業が人件費抑制や意思決定の迅速化を目的に管理職の数を絞り、組織階層をフラット化した結果、一人の管理職が抱える部下の数（スパン・オブ・コントロール）が増加しました。加えて、ハラスメント防止対応や働き方改革、テレワークの普及に伴うマネジメント負荷の増加も重なり、管理職の業務量と精神的負担が増す一方で、権限や処遇の面での見返りが十分に伴っていないという指摘がなされています。プレイングマネージャー化が進み、自身の実務をこなしながら部下の育成やケアも担うという二重の負荷を抱えている点も、この状態を深刻にしている要因の一つとされています。

職務拡大（job enlargement）とは、従業員が担当する業務の種類や範囲を水平的に広げることで、仕事の単調さを解消し、達成感や満足感を高めようとする手法を指します。工程が細かく分業化された職場では、一人ひとりの担当作業が単純化・断片化しやすく、仕事への意欲が失われがちです。職務拡大では、たとえば製品組立の一工程だけを担当していた従業員に、前後の工程もあわせて担当してもらうといった形で、業務の種類やタスク数を増やします。あくまで仕事の「量」や「幅」を広げる取り組みであり、権限や裁量、意思決定への関与といった「質」を高める職務充実（job enrichment）とは区別される概念です。両者はしばしば対で語られ、職務充実がすぐには難しい職務であっても、まずは職務拡大から着手することで、動機づけの土台を作れる場合があります。もともとは、単調な分業作業への不満を和らげる目的で提唱された考え方であり、後にハーズバーグが、量を広げるだけでは動機づけ要因までは満たせないと指摘し、職務充実の概念を発展させた経緯があります。