株式会社ネタもと様の育成論育成論について————最初に、現在人材育成についてどのようなお取り組みをされているのかを教えてください。久壽米木様：弊社は企業の広報の自走化を支援する「PR支援会社」です。現在、大きく分けて「新規営業部」と「継続顧客の営業部」の2つの営業部署がありますが、「新規営業部」の従来までの営業手法としては、プッシュ型営業をメインとしており、積極的にテレアポを行っていました。弊社が提供する「広報の自走化支援」は経営者に広報の価値、理解をいただくことがお客様の広報の成功に直結します。だから経営者、決裁者に直接ご提案することにこだわり、3年ほど前までは、新たな営業方法を取り入れるのではなく、あえてこの営業方法を取り入れて実施していましたね。この営業方法で走り抜けてきたことは、弊社の強みの1つではあり、弊社の営業における1番の強みは圧倒的なクロージング力だと思っています。通常の商談よりもスピーディーに受注をいただけるように工夫をしており、早い段階でお客様から受注をいただくことが基本ベースになっています。これにより、新卒2、3年目の子でも受注することが可能な営業スタイルとなっています。また、弊社の自走化支援サービスのなかには、広報PR経験者が広報担当者をジムのトレーナーのようにリードする「広報トレーナー」を一定期間活用してもらうことでさらにお客様にもご満足いただけるサービス提供ができるようになってきていることもあります。これらはかなり強みになっていると感じます。その上で、現在力を入れようとしているのがプル型です。今まで、「新規営業部」は1つの部署でリスト作りやテレアポ、商談まで一括して行っていたのですが、今後はインバウンドの案件の割合を増やしていきたいと考えており、社内でインサイドセールスセクション、マーケティングセクションなど部署を分け分業体制を取り入れています。————社内で営業スキルを伝える際に何か共通してお取り組みされていることはありますか。久壽米木様：人が購入に至るにはロジカルの側面もあると思うのですが、感情の側面も大きいと考えています。そのため、入り口の商談で課題や問題意識を明確にしてもらい、最後の段階ではそれがすっきり解決する未来が明確にイメージできる状態にお互いがなっているようになると、私達に期待を持っていただける印象があります。他にも様々なポイントがあるのですが、ほとんどの営業さんは「やって欲しい」という思いを全面に押し出して「やる」という選択肢しか相手に与えずに商談の際に詰めていくことが多いと感じています。それに対して、僕が教える際に伝えるようにしてきたことは、1番最初に「やりたくなかったらやりたくないとはっきり断ってくださいね」とあらかじめ相手に伝えるようにすることです。そうすると心理的な安心感が生まれ、私達の提案を抵抗なく聞いていただけることが増えていると感じます。これは、私が若手の頃に試行錯誤した経験があるからこそ、現在に活きているノウハウです。昔私が契約をいただけなかった理由は、全面的にプッシュしていくことに意識を集中しすぎていたことにありました。常に「やりましょう」という気持ちを前面に押し出していたのですが、成果に繋がらなかったため、あえて様々な手段を調べて実践してみました。その結果、やらない選択肢をあえて提示した上で、「最終的な決断は先方次第だけど、やっていただくことにメリットがしっかりある」ということを商談の中でお伝えすることで、強く押すクロージングをせずとも、納得いただけるケースが増えましたね。その時の受注率もMAXで40%ほどとかなり成果に繋がっていました。そういった私自身の経験も活用しながら後継者育成に注力しています。————こういった人材育成をする際には実践の機会も多くあると思うのですが、その中でどのように学びや気付きを与えていますか。久壽米木様：まず感覚にはできるだけならないように、かなり細かいマニュアルを作成しています。例えば、最初のアイスブレイクの際には先ほどお話しした「やりたくなかったらやりたくないとはっきり断ってくださいね」と伝えることを強調して記載したり、最後に「やってみたいかどうかを必ずこのタイミングで尋ねる」など、どのタイミングでどのような話をするかまで細かく記載されています。そういう意味では、新卒でも入社して1ヶ月経った頃には受注することができることもあります。半分運の要素もあるかもしれませんが、真面目にマニュアルを通じて学んだ上で受注に繋げていくことができているケースになっていますね。もちろん、当社の営業手法を「時代と逆行しているのではないか」と感じている人も中にはいるのかもしれません。アプローチすることが基本の営業スタイルという部分に関しては逆行している部分かもしれません。ただ、それをやってみることで、自分が能動的に動いて自分の力で決めたという完全なるゼロイチを自ら生み出す達成感を新卒入社から経験できるということは大きいのではないかと感じています。そのため、受注できる経験がある人は長く当社に在籍してくれますし、最初の経験がその後のキャリアを考える要因の１つにもなっていると感じます。————達成の感覚を味わえると継続して自ら取り組んでいける人材としての成長へ繋がりやすいですよね。久壽米木様：そうですね。それに加え、上司の手を借りずに自分の力でできたという経験になることが私はポイントだと思っています。外発的動機として「やれ」とか「数字とってこい」と言われて行動するよりも、内発的に「この組織のために数字を達成したい」と思って自分でアクションして結果が出た方が、営業面でも組織に対する愛着でも様々な面でメリットしかありません。そのため、基本的にはそれぞれの働く意味や意義を中心に内発的動機を高めようという部分をマネジメントでは重要視しています。————営業とマネジメントでは人との接し方も異なるので、マネジメントのマニュアル化は中々難しい部分もあるのではないでしょうか。久壽米木様：マネジメントのマニュアル化は難しいかもしれないですね。私も完全にマニュアルを作りきっているわけではないのですが、基本的には目標を本人に立てさせることや、よく言われている上司が「やってみせ、言って聞かせて、やらせてみせる」ということは大事にしています。こういった昔から活用されているやり方からもヒントを得ることは多いですね。自分ができないことは人に偉そうには言えないので、まずは自分がやってみせる、そして一緒に伴走して、都度フォローアップしていく、そしてこのままならいけるなと感じたら手放しで見る、その後成功体験を積ませる、というフローで自立を促すようにしています。また、私が育成に携わってきた後輩が何人かいるのですが、その子達も「困った時はやってみせるべきですよね」と言ってくれることが多いですね。行き詰まっていて悩みを相談してくれる子の話を聞いていても、「色々モヤモヤ考えるのやめます！まずは自分で成果を出して、できるようになって、まずはやってみせることから始めます！」と前向きに考える人が多い印象です。他にも、子育てに使われる言葉として「乳児は肌を離すな、幼児は肌を離して手を離すな、少年は手を離して目を離すな、青年は目を離して心を離すな」というものがあるのですが、これも育成に置いて大事にしています。特に、目を離さないということはある程度大事だなと感じており、目を離さないことと心を離さないことのバランスが大事だと思っています。新卒で入社した際には手を引っ張るのですが、当社はスピードが早いので大体1ヶ月くらいしたら手を離して自立を促します。しかし、マネジメントが上手い人と下手な人の差は目で見て管理ができるかどうかだと考えています。目を離さずにちゃんと動けているかどうか、パフォーマンスが良いか悪いか、調子が良いか悪いかといったことを目で見ることができている人はマネジメントが上手いと思っています。これは話さないとわからないではなく、目で見て取れるかどうかがマネジメントにおいては大事だと感じており、ある程度自立してきた先ほどの言葉で言う「青年」の段階であれば、大事に育ててきた部下たちと心は離さないように「いつ何があってもみんなを信じているから任せたよ」と言う形でできる状態を心がけています。————素敵な価値観ですね。一方で若手の育成に携わる中で、上司の期待に対して抵抗感を感じる子も近年、より増えているような感覚もありますよね。久壽米木様：昨今に限らず、昔からそういったことに抵抗感を感じている子はいて、時代はあまり関係ないのではないでしょうか。ただ、SNSが主流の近年ではTikTokやInstagramで「無理しなくて良い」といった価値観に触れる機会も増えてきていると思います。そういったものを見て感化されてしまう子は一定存在しているのかもしれません。これは時代やZ世代のせいではなく、今世に出している情報がそういった情報が多いと言うだけで、転職を推進していくだとか、頑張るではなく生きやすい環境をとか、今の若い子がそういう環境で育ったわけでなく、今の大人だってそういう時代の変化が起きたんだと思えば30代や40代の人の中には「確かにな」と共感する人だっていると思います。そのため、私が大事にしているのはその子の親や家庭環境でどういう人生をその子が歩んできたか、そして今どう言う情報に触れているかです。20代の人でも努力家な経営者の人ばかりと一緒に居ればそれが当たり前になると思います。私はよく「自分の身の回りの5人の人間を大事にしろ。その5人の平均が自分になる」と発信しています。だからこそ、後輩には「私と遊んだり飲みに行ったりしよう」と伝えています(笑)これも少し古い考え方なのかもしれませんが、飲みに行って考えに触れることで「この人はどうしてこんな考え方になったんだろう」と知るための時間が増えます。そういった時間を積み重ねていくことで少しずつ似た価値観に変化していきますし、「変な価値観の人についていかなければみんなの人生も変にはならない。自分は絶対に変な人間にはならないから」と言っていますね(笑)結局今の時代もSNS含めて触れる情報次第で価値観や考え方は変化していくと思っています。また、「最近の若いやつは」と私も散々言われてきましたが、これはどの時代に限らず、ずっとそれぞれの世代間で繰り返されている言葉ですよね。例えば昭和のやり方が良かったと思うのであれば、そのやり方を貫き通せば良いにも関わらず、何かしらの理由でそれを貫き通すことができなかった責任はその人たちにあると思っています。だからこそ、私がマネジメントをする際には異なるものにははっきりと違うと伝えるなど、意志は揺るがないようにしています。ただ、だからといって私のマネジメントが冷たいかと言われると、そういうわけではありません。時には厳しくとも、温かさはあるような人との向き合い方を心がけていますし、その子たちにとって良い気付きとなるマネジメントができるように頑張っていますね。今後40歳、50歳と歳を重ねてからも同じように伝えていけるかと言う部分は未知の世界なのですが、一生、今の心は忘れないようにしていきたいですね(笑)————今後育成の際に新たに取り入れていきたいことや考えている仕組みづくりなどがあればお伺いしたいです。久壽米木様：これは現在悩んでいる部分でもあるのですが、今までのマネジメントの仕組みの中には元々の私の性格やキャラクターでやってきている部分が多くありました。そのため、今後同じ内容を部下に伝える場合、同じ内容でも伝える人間次第で伝わり方が異なってしまう部分があると言うことが懸念となっていますね。ただ、マネジメントをする際には、1on1と日々の業務の中でその時思ったことは後回しせずにそのタイミングで伝えるようにするなどのタイムリーさの2つを大切にしています。1on1の際にはホワイトボードなども活用して真剣に振り返る機会を設けるのですが、私は「反省」ではなく「内省」することを心がけています。反省というのは、自分ができなかったことの原因を振り返ることだと思うのですが、内省はそれに加えて自分ができたことは何かなども考え、振り返って言語化させることだと思っています。この内省がマネジメントにおいて大事だと気付く機会が過去にあったため、取り入れるようにしています。また、部下と1on1を行う際には、できなかったことだけでなく、できたことやその人の強みは何か、私にはできないけどその子に任せられるところは何か、といったこともミーティングの中で引き出すようにしていますね。そして、私の部下たちにも弱みにフォーカスを当てた数字的な1on1ではなく、その子ができるようになったことや次の1on1が楽しみと思えるようなミーティングをするようにと伝えるようにしてきました。マネジメントをする中でも1番大変なのは「マネジメントをする人間をマネジメントすること」だと思っています。組織規模が大きくなるにつれ、在籍するメンバーの価値観も様々です。そう言った時は、役割ごとに分けるような仕組みを取り入れています。リーダーやマネージャーにはKPIなど数字に関する業務を依頼することが多いですね。また、日常的には私のキャラクター性を活用してメンタルケアをメインにサポートしています。そういったコミュニケーションを取る中で「まずそうだな」と感じた際には、すかさずフォローアップに入る意識を持つようにしていますね。————できない部分ばかりフォーカスしてしまったり、詰められてしまうと思考が止まってしまい改善に活かされないという悪循環に繋がってしまいますよね。久壽米木様：本当にそうだと思います。私は上司に詰められて育った部分が多いので、自分の部下には「同じ思いをしてほしくない」と詰められませんでした。詰められていた当時は会議の前に体調を崩してしまうくらい辛さを感じていた時期もありましたね。その後リーダーになって2年目くらいの頃には、「詰められる方の気持ちがわかるから部下を詰めることができない」と言っていました。ただ、そういった環境になると、部下がKPIや様々な目標を達成しないといったケースも少しずつ増えてきてしまいました。そして、「詰めても長続きせずに離職につながってしまうけれど、詰めなければ目標達成の意欲に繋がらない、どうすればいいんだ」とバランスに悩んでいました。そんな時、とても詰めるタイプだった私の最初の上司と飲みにいく機会があり、そこで悩みを相談しました。すると、「そのやり方で目標達成ができていないのであれば、上司としての責任を持てていない」と言われました。初めて入った会社で、初めての上司というものは、その部下の人生にとって働き方の全てを教えてくれる人になりますよね。だからこそ、「可哀想だから」という理由で厳しくできないのは、部下のためではなく自分を守る理由になっているし、いつか私がいなくなった時にも部下から感謝してもらえるようなマネジメントをすべきだとその時言われました。そして、マネジメントは怒ることが全てのやり方ではないからこそ、改めて「指導する」ということをマネジメントの軸にした方がいいとも学びました。その話を聞いてからそれまでの詰めるマネジメントが全てではないんだなと気付き、そこからマネジメントのやり方を変更しました。数字をただ詰める人がどれだけ正論を言っていたとしても、私が部下だったらあまり言うことを聞きたくないな、仕事が楽しくないなと思ってしまいます。なぜなら、当社は新卒入社の社員が多いため、若手が多い会社ということもあり、仕事のモチベーションの1つとして「気持ちが乗るか乗らないか」という部分も大きいのではないかと考えているからです。だからこそ、その子たちにとって仕事が面白いとか楽しいと思えるようなマネジメントをしようと思い、マネジメントにゲーミフィケーションを取り入れるようにしました。その結果、全員が楽しみながら全員が成果を出すことができるというロジックが完成しましたね。当時の上司だった人と話せたことが転機となりました。上司というのはただ目先の物事だけを見て発信するのではなく、本当にその子の気付きになるのかとか、何を伝えるべきなのかという姿勢で向き合う必要があるんだと私自身の学びになりました。他にも、部下の成果に部下よりもこだわるというマインドも大切にしていますね。「部下の失敗は上司の失敗、部下の手柄は部下の手柄」という言葉をよく言っていたのですが、これもまた別の上司の方から教わった考え方です。そのため、私がどんなにフォローアップをしていたとしても、結果が出たらその子の手柄としてフォーカスを当てて発信するようにしています。————こういった価値観や考え方は久壽米木様の中でも築き上げられていたのでしょうか。久壽米木様：私は「人として」や「義理人情」というものを大切にする家庭環境で育ちました。遊ぶことが中心の学生時代でしたが、人の痛みや心というものは様々な経験を経て理解する機会が多かったですね。そう言った昔の経験があったからこそ、自分の中の許容範囲も広がっていきましたし、十人十色を受け入れる性格もその中で培われてきたものだと思っています。また、とある経営者の会に参加した際に、ほとんどの参加者は仲の良いグループごとに会話をしていたのですが、その中で上場企業の社長が私に話しかけてくれたことがありました。その際に、「同じ役職同士でコミュニケーションを取る人が多い中で役職が異なるにも関わらずコミュニケーションを取りに来てくれる人に久しぶりに出会ったな」と感じました。実は私は元々社長になりたいという目標を持っていました。なぜなりたいのか、というきっかけを振り返ってみると、いろんな権力を持つことで自分の好きなようにできる自由さがあるからだと思います。お金や権力を持つ前は友達だったはずなのに、住む世界が変わったことで同じような界隈の人としか交流を持たなくなってしまい、関わりがなくなるというケースがよくありますよね。私の友達も同様に、権力やお金を持っている人もいれば、地元でコツコツと働いている人もいて、ただ私からするとどちらも友達なんですよね。その上で、私は自分が社長になってお金や権力を持ったら、昔から仲が良かった友達と関係を断つことなく交流を持ち続けたいと思いました。決して高級車や高級ブランド品を身につけたいわけではなく、自分の持てる権力や財力を駆使して自分にとって友達だと思った人たちと時間や楽しみを共有したいという価値観を、経営者交流会でふと思い出し、向上心が湧いてきました。会社でも同様に、働く社員の年次や役職関係なく、権力のある人間がコミュニケーションを積極的に取り、一歩一歩その人たちを引き上げていきたいと思っているので、こういった価値観は昔から通ずる部分があるのかもしれませんね。文化について————久壽米木様が会社の文化をかなり作っているのではないかと感じたのですが、いかがでしょうか。柴山様：文化は久壽米木もかなり貢献していると思いますが、やはり代表が作ってきている部分が強いですね。久壽米木様：私は会社の価値観に共感していますし、会社と目指す方向性も一緒です。しかし、先ほどお伝えしたような価値観を私が無くしてしまうと、きっと会社は機能しなくなるのではないかと思っています。私は、社長の前では社長の決断を正解に導くために行動を起こしますが、その裏側で縁の下の力持ちとして、持ち前のキャラクター性でサポートするという責務もあると考えていますね。その一方で、自分自身は頼る上司が職責上、居ない立場でもあるため、孤独感のようなものを感じる面もありますね。————久壽米木様のお話をお伺いする中で、新卒から歩まれ業務を遂行するにあたって「まだまだ至らない」とご自身で感じ、糧にして学ぶという姿勢が強いのではないかと感じましたね。久壽米木様：そうですね、意外と自己肯定感が低いタイプだと思います。ネガティブで、何かあったらすごく落ち込むこともあるのですが、そこからポジティブに転換して考えるのも得意ですね。そのため、凹んでどん底に落ちて、バネで跳ねるように上がって、調子上がってきたなと思ったらまた落ちるという繰り返しですね(笑)柴山様：私は久壽米木の直属の部下ですが、豪快に見えて繊細な側面も持っており、誰よりもよく周りを見ていると日々感じています。常に「良くするために良い情報はないか」ということを考え、その瞬間に取り入れてチャレンジする姿を他のメンバーも見ています。別の部署のときは人柄と雰囲気で行動しているように見えていたので、ロジカルに緻密に物事を組み立てていることを目の当たりにした時は驚きました。久壽米木様：大雑把に見られがちですが、意外と細かいことを気にするというのはあるかもしれませんね。社員の皆様について————久壽米木様の部下の方など、期待以上に活躍されたエピソードなどがあればお伺いしたいです。久壽米木様：活躍した部下は多いですね。その部下の子がピンチの時は私が救うのですが、反対に私がピンチの時は部下が救ってくれるということも多いです。例えば、最終日に目標まで残り300万円の時に突然400万円の契約をいただいて帰ってきてくれたこともあります。最後の最後まで諦めないで頑張った結果、乗り越えられて抱き合ったことが過去に何度もありましたね(笑)ありがたいことに持ちつ持たれつな関係性を構築できているため、私が弱っていると部下がポジティブな言葉をかけてくれたり、励ましてくれることも多く、救われてきましたね。また、現在の組織的には、人事や新規事業部などそれぞれの部署に元々私の直属だった部下が分散しています。そのため、彼らに昔から伝えてきた「いつか私がTOPになった時にみんなが各事業部を支えて会社をさらに良くしていこう」という言葉が現実になりつつありますね。ロジカル的な側面での取り組みとしては、1人1人の強みと弱みをスプレッドシートに書き出すようにしています。そのため、周囲から部下の強み弱みを尋ねられた時にすぐに回答できるように引き出しとしてストックしていましたね。上の役職に就くとキャスティング能力も求められるようになるため、例えば行動力があって積極的に商談ができ、アポ数もこなせる子はクロージングは私にトスを上げるKPIを立てるようにしていました。他にも、愛嬌があって人と仲良くなれる人たらしの才能があるけどクロージングが苦手な子は社長の会食に参加してもらい社長からアポを取ってきて、その後は私に振ってもらうようにしていました。逆にクロージングが得意な子には私が市場を見てリスト精査を行い、そのリストの条件に絞ってアプローチするように指示を出すこともありました。このようにそれぞれの強みと弱みを可視化することで、弱みを私が補い、強みをひたすら伸ばしてもらうことをマネジメントにおいてできるだけロジック化していましたね。現在は部全体の人数が多くなってきているため難しいのですが、7人チームくらいの時まではこの取り組みを大事にしていました。未来のビジョンについて————最後に、会社や事業の側面で今後取り組んでいこうと考えていることをお伺いしたいです。久壽米木様：当社は昔上場を目指していたのですが、現在はそれをやめて完全オーナーカンパニーとなっています。その結果、従業員還元度や従業員満足度など様々な要素が高まっているため、結果的に良かったと思っています。当社には「ハイクオリティカンパニー」という価値観があり、働きがいが生きがいに変わる組織という定義をしています。これは利益を重視しない経営ではなく、利益がなければ本当の意味での幸せは実現できないですし、目的型の精鋭人材が人生の目的に向かっていくことが生きがいになると思っています。だからこそ、当社では会社のために働くのではなく、個人のために働くことを伝えています。自分のために働いて自分のために成長することで気付けばそれが会社のためになるから会社のためじゃなくて良いというスタイルの価値観を持った会社となっています。これが当社の良いところなので、私たちはそのビジョンを実現することを目指しています。利益を追求する一方で、それぞれの人生の働く目的に生きがいを感じながら働ける組織を作っていくことを目標として掲げていますね。そのためには、お客さんや社員、会社という全てがWinWinにならなければいけないのでそれを目指して「ハイクオリティカンパニー」を実現したいと思っています。また、当社には「ネタもとLIFEBOOK」といういわゆる教科書みたいなものを1人1冊持っています。私がこういったインタビューで会社のビジョンや考え方をお話しできるのも、これを熟読しているからです。結局、マネジメントがどれだけ優秀であろうとも、会社の考え方に共感できない人はその組織にい続けることは難しいですよね。だからこそ、社長が何を考えて会社は何を目指しているのかを全て明文化するようにしています。ちなみに、私が1番共感したのは「会社の看板なしに家族や大切な人を守れる人になる！」という採用コンセプトでした。これは昔打ち出していたものなのですが、現在もこの言葉に共感して入社してくる人が多いですね。こういったコンセプトを打ち出している会社はほとんどないので当社の魅力の1つだと感じています。他にも、「全員経営者感覚」という考え方があるため、売上や利益を意識することはもちろんですし、経営者だったらどう考えるかを持つために社長から「俺だったらどう考えると思う？」と時々尋ねられることもあるため、日々鍛えられています(笑)現在は売上利益も明確になって各期でいくら目標にしていくのかという計画が5年分組み立てられているのでそこを目指していくことがビジョンになるかなと思っています。そして、新規事業が新たにもうすぐ立ちあがろうとしており、事業展開にも今後力を入れていこうとしています。中長期的なビジョンとしては、当社では「すべての人にPRを！」というミッションを掲げているため、個人単位でのPRに携わることや、生きている限り自分のことを自分でPRできるようになった方が良いと思っているので、日本にもっとPRが根付く環境を作っていきたいです。自分の魅力を自分で伝えられる状態を作ることは大切だと思うのですが、意外とまだまだこの価値に気付けていない会社は多くあります。だからこそ、私たちの強みである営業力でマーケットをさらに開拓していき、こういう考え方を根付かせていきたいです。会社としてもそうですし、私個人としてもそうですが、社会に影響を及ぼしたいですし、生まれたからには何か刻みたいですよね。それが自分の生きた証にもなるのではないかと思っています。【株式会社ネタもとオウンドメディア】「広報PRのチカラ」：https://koho-pr.com/その他のメディア・ご連絡先は以下から御覧ください。