再現できる仕組みへ。
経験に基づく判断そのものは資産です。問題は、それが本人以外に再現できないことにあります。 マネジメントを六つの機能に分解し、主体性を育む五つの C で対話を設計し、一年をかけて現場の行動として残します。
効果測定は Growth Survey© で行います
- Functions
- 6機能
- Dialogue
- 5C
- Program
- 12か月
学習し評価できる単位に分解
主体性を育む対話のテーマ
週次フィードバック全 48 回
育成の問題は、
個人ではなく設計に起因する。
事業所の約八割が、能力開発と人材育成に何らかの問題を抱えています。挙げられる上位は「指導する人材が不足している」「人材を育成しても辞めてしまう」「人材育成を行う時間がない」。いずれも、育成の担い手であるミドルマネージャーに負荷が集中していることを示しています。
- 能力開発・人材育成に何らかの問題があると回答した事業所出典：厚生労働省「令和7年度 能力開発基本調査」（2026年7月31日公表）
- 80.1%
- プレイヤー業務とマネジャー業務を兼務している部長出典：産業能率大学「第2回 上場企業の部長に関する実態調査」（2022年2月8日公表・385名）
- 96.9%
- エンゲージメント上位四分位の事業単位が下位四分位に対して示した収益性の差出典：Gallup「Q12 Meta-Analysis, 11th Edition」（2024年5月／同年7月改訂）
- 23%
六つの負荷が、
一点に集まっている。
ミドルマネージャーは、経営の戦略を現場に落とし込みながら、同時にチームの成果を最大化する位置に置かれています。
上司と部下の板挟み
経営の期待と現場の実情の双方に応える必要があり、判断の基準が定まりにくくなります。
メンバーの動機づけ
価値観も経験も異なるメンバーに、共通の目的意識を持ってもらう難しさがあります。
限られた時間での成果創出
プレイヤー業務を抱えたまま、管理業務の時間を確保しなければなりません。
多様な価値観への対応
キャリア観やライフプランの多様化により、一律の方法では機能しなくなっています。
変化下での迅速な意思決定
前例のない事象に対して、限られた情報のまま判断を求められる場面が増えています。
育成の担い手としての責任
個人差に応じた育成計画の作成、関係性の維持、予算の確保までが役割に含まれます。
優秀なプレーヤーが、
そのまま任命される。
求められる能力は連続していません。役割の転換を明示しないまま任命することが、つまずきの起点になります。
観点
プレーヤーとして評価された能力
マネージャーに求められる能力
- 成果の単位
- 自分の成果を最大化する
- チームの成果を最大化する
- 業務の受け取り方
- 与えられた業務を的確に遂行する
- 経営の意図を翻訳し、現場の言葉で伝える
- 専門性の使い方
- 個人の専門スキルを深める
- 全体を俯瞰して最適解を見つける
- 時間軸
- 短期の数値目標を達成する
- 中長期の成長と短期の成果を両立させる
- 意思決定
- 判断は上司に仰ぐことが前提となる
- 自らの責任領域で意思決定する
採用で求めたものが、育成では補われていない
採用の場面で最も強く期待されている資質は、主体性です。ところが入社後の業務は「指示を的確に実行する」性質を帯びます。その結果、マネージャーに任命された時点で、主体性を発揮する筋力が育っていないという断絶が生じます。この断絶を埋めることが、本プログラムの最初の役割です。
- 主体性
- 84.0%
- チームワーク・リーダーシップ・協調性
- 76.9%
- 実行力
- 48.1%
出典：一般社団法人 日本経済団体連合会「採用と大学改革への期待に関するアンケート結果」（2022年1月18日公表。2021年8月4日〜10月1日実施、回答381社）。「採用の観点から、大卒者に特に期待する資質」の上位3項目。
主体性が出ない状態には、
共通の特徴がある。
長くプレイヤーとして働いた人ほど、主体性を発揮する機会に恵まれていない場合があります。資質ではなく、置かれてきた環境の帰結として読み解きます。
責任を取ることを避ける
問題が起きたら即座に上司へ報告し指示を仰ぐ運用が定着していると、自ら責任を引き受ける行動が起こりにくくなります。
自己肯定感が低い
功績を全社的に評価される経験が少ないと、自分の発想の正しさや周囲の期待に気づけず、習慣的な仕事に終始しがちになります。
意思決定力に乏しい
決断には周囲を説得できる自信と事業成長への確信が要ります。これを欠くと、部下や上司の感情に流されやすくなります。
周囲からの評価を気にする
情報量が少なかったり経験の長い人の意見に流されたりすると、期待を適切に捉えられず、目的を見失った業務管理に陥ります。
高いモチベーションを維持できない
人間関係が増え業務領域も広がるなかで、目標や目的が明確でない状態では、意欲を保ち続けることが難しくなります。
六つの機能に、
分解する。
マネジメントを一つの塊として語ると、「向いている人」「向いていない人」という資質の議論に流れます。機能に分解すれば、どこが強くどこを補うべきかを個別に判定でき、設計と効果測定が可能になります。
セルフマネジメント
自らの意欲と行動、そして成長を自分で管理する。部下が増えるほど、自分の考えと経営の考えを結合する力が要になります。
目標の設定と管理
実現可能な目標を定め、達成まで運用し続ける。過度な細部介入に陥らない管理の設計もあわせて必要になります。
メンバーマネジメント
同じ目標を持つ相手を、状況に応じて支える。変化に鈍いままでは、余計な仕事とエンゲージメントの低下を招きます。
市場把握
社外に目を向け、競合優位性を高く保つ。適切な目標設定も組織編成も、その多くは市場が教えてくれます。
リスクコントロール
小さなずれを早期に察知し、即座に調整する。日々の業務で起きる期待のずれが、後の大きな問題につながります。
評価と採用
納得感のある評価と、計画性のある採用を行う。評価は動機形成に直結し、採用は組織成長の前提になります。
主体性を育む、
五つの C。
日常業務ではなかなか出てこない話題を、意図的に対話の主題として持ち込みます。組織のビジョンや方針、キャリアやライフプラン、現在のスキルの特性まで。1on1 を雑談で終わらせないための、五つの入口です。
Connection ／ 他者との連携
周囲との関係の状況を把握し、協働の手立てを一緒に考えます。すべての土台になる信頼関係の部分です。
Career ／ キャリア
長期的な目標やキャリアプランを話し合い、日常業務では出てこない個人目標の設定につなげます。
Condition ／ 心身の状態
負荷の状態を確認します。前任からの引き継ぎや新しい挑戦は、本人が語る以上の重さを伴います。
Contribution ／ 組織目標への貢献
自分の仕事が全体の目標にどう貢献しているかを理解してもらい、役割との結びつきを実感してもらいます。
Capability ／ 能力開発
現在のスキルの特性や弱点について話し合い、普段の仕事では気づけない事柄に具体的な助言を提供します。
この対話は、メンバーのためだけのものではありません。対話を重ねることでマネージャー自身のエンゲージメントも高まることを、ねらいの一つとしています。
研修ではなく、
一年間の伴走として。
経験の異なる人同士が共感することは容易ではありません。だからこそ、短期で終わらせず、時間をかけて対話を重ねる設計にしています。
月一回の集合型ワークショップ
マネージャー同士が議論することで、同じ会社で働くメンバーに共通の言語が生まれます。
週次のフィードバック（全 48 回）
週ごとのレポート提出と当社からの返しにより、現場で起きている組織課題を抽出し、解決へつなげます。
Growth Survey© による可視化
自律性・有能感・関係性の三軸で組織の状態を測り、研修前後の変化を数値として残します。
12 Months
毎月ひとつの主題を、実践と振り返りで積み上げる。
マネージメント基礎
実践例から、マネジメントの全体像を捉える。
主体性
マネージャーとしての在り方を、自らの言葉で定義する。
チームビルディング
チームの編成とメンバーケアの方法を学ぶ。
メンバーマネジメント
組織エンゲージメントの高め方を、業種に即して検討する。
目標設定
SMART を活用した目標設定を、自チームで実践する。
生産性向上
タイムコントロールを高速化し、生産性を上げる。
目標設定の見直し
戦略事例をもとに、設定した目標を検証する。
目標設定の定着
フレームワークを利用した課題解決方法を身につける。
競合分析
競合の分析方法を、自社の事業に当てはめて実施する。
リスクマネジメント
事例から、リスクコントロールの要点を読み解く。
評価・採用
行動評価の方法を、面接と評価の両面で身につける。
リフレイン
学術的根拠に基づく学習定着の方法を確認する。
各月にサーベイ実施、グループワーク、計画共有会、課題共有会、テストを配置し、週ごとのレポート提出とフィードバックを全 48 回にわたって行います。内容は貴社の事業に当てはめて調整します。
「実施した」で、
終わらせないために。
学んだことが現場で一般化され、役立てられ、かつその効果が持続すること。これを研修転移と呼びます。組織が求めているのは満足度ではなく、現場での行動変容と事業成果への影響です。
Level 1 ／ 反応
受講者の満足度と手応え
研修直後のアンケートで測ります。必要条件ではありますが、これだけでは成果を語れません。
Level 2 ／ 学習
知識・スキルの習得度
理解度テストや実技の確認で測ります。研修のなかに習得を確認できる仕組みを組み込みます。
Level 3 ／ 行動
現場での行動の変化
上司・部下からの観察とサーベイで測ります。研修後、一定の期間をおいて測る設計にします。
Level 4 ／ 成果
事業指標への影響
離職率・エンゲージメント・業績で測ります。着手時点の基準値を必ず取得しておきます。
Growth Survey© で測るもの
自律性・有能感・関係性という三つの軸で組織の状態を測り、開始前後の変化を可視化します。個人の回答そのものは会社に開示せず、組織のスコアとしてお返しすることで、率直な回答が集まる設計にしています。一度の調査で終わらせず、繰り返し実施することで信頼を積み上げていくことを前提にしています。
研修転移の考え方は、中原淳・関根雅泰『研修開発入門「研修転移」の理論と実践』（ダイヤモンド社・2018年）にもとづいています。効果測定の四段階は Kirkpatrick モデルによります。
関わり方は、
三つの構成から。
到達点に応じて三つの構成をご用意しています。いずれも期間は一年間、五名からのご参加を想定しています。
提供内容
ベーシック
スタンダード
プレミアム
- 月一回の集合型研修（ワークショップ）
- 週一回のフィードバック
- 月一回の参加者レポート
- 二週間に一回のコーチング
- メンバーサーベイとヒアリング
- 研修後の内製化カリキュラムの提供
費用はご参加人数と期間、実施形態によって変動するため、個別にお見積りいたします。貴社の現状とご要望を伺ったうえで、内容の調整を含めてご提案いたします。
まず現状を、
理解するところから。
ご提案はその後です。実施の可否にかかわらず、課題の整理までをお手伝いします。
Step 1
お問い合わせ
本ページの内容に関するご質問や、貴社の状況について、まずはお聞かせください。
Step 2
ヒアリング
組織の現状、マネージャーの状況、これまでの育成施策について伺います。
Step 3
課題の整理
伺った内容を第三者の視点から整理し、解くべき課題を言語化して共有します。
Step 4
プログラムのご提案
課題に応じて、期間・内容・測定方法を含む構成をご提案します。
Step 5
実施と伴走
合意した設計に沿って実施し、週次のフィードバックで現場の変化を追跡します。
私たちができること、できないこと
私たちは、営業の代理を行って売上を上げることも、革新的な施策で顧客を急激に獲得することもできません。できるのは、同じ会社で働くメンバーに共通の言語を提示し、互いを理解する方法を提供することです。内部からは複雑に見える問題も、第三者の視点から見ることで解決の糸口を導けると考えています。
よくいただく、
ご質問。
管理職が変われば、
組織の成果は変わる。
本ページの内容について、また貴社の育成体制について、ご相談を承っております。 現状を伺ったうえで、実施の可否にかかわらず課題の整理をお手伝いいたします。