一流を育てるのは経験年数より「意図的な練習」

8割近い職場が人材育成に課題を抱えている

多くの企業が、人材育成の手応えのなさに悩んでいます。厚生労働省の「令和6年度 能力開発基本調査」（2025年公表）によると、能力開発や人材育成に関して何らかの問題があるとする事業所は79.9%に達し、8割近い職場が育成に課題を抱えています。同調査では、正社員に計画的なOJTを実施した事業所は61.1%、OFF-JTを受講した労働者は37.0%にとどまっており、育成の機会そのものが十分に行き渡っていない実態もうかがえます。

こうした状況を打開する鍵が、「熟達化」という考え方です。熟達化とは、初心者が長い経験を通じて、一定の分野で卓越した実力を身につけていく過程を指します。近年注目されているのが、心理学者アンダース・エリクソンが提唱した「意図的な練習（deliberate practice）」の理論です。エリクソンは、単に長く経験を積むだけでは一流にはなれず、明確な目的を持って弱点を克服し続ける練習こそが熟達を生むと論じました。熟達を妨げる要因を確かめたうえで、この理論を職場の育成に生かす手立てを順に考えていきます。

成長を止める、漫然とした反復と乏しいフィードバック

努力しているのに伸びない、経験年数のわりに実力が伴わない。こうした停滞には、共通する構造的な要因があります。

ただの反復を「練習」だと思い込んでいる

同じ業務を長く続ければ自然に上達すると考える人は少なくありません。しかしエリクソンは、慣れた作業を漫然と繰り返すだけでは、ある水準で成長が止まる「プラトー（停滞期）」に陥ると指摘しています。自動的にこなせる状態は快適ですが、その快適さこそが上達を妨げる原因になります。実力を伸ばすには、意識的に負荷をかけ、まだできないことに取り組む必要があります。

フィードバックが乏しく、改善点が見えない

自分の弱点は、自分では気づきにくいものです。上司や熟達者からの具体的なフィードバックがないまま業務を続けると、誤ったやり方が定着し、かえって修正が難しくなります。何がうまくいき、何が足りないのかを正確に把握する仕組みがなければ、練習は的外れなものになりがちです。

「1万時間の法則」を単純に信じている

「1万時間続ければ一流になれる」という言説が広く知られています。しかしエリクソンは著書『超一流になるのは才能か努力か？』（邦訳2016年、原著Peak）で、この理解は誤解だと明言しています。エリクソンによれば、必要な時間は分野によって大きく異なり、時にはその倍以上を要すること、そして時間の長さそのものではなく練習の質こそが決定的であることが強調されています。時間を費やせば自動的に熟達するわけではないのです。

行動目標、少し難しい課題、即時のフィードバックを育成に組み込む

到達目標を具体的な行動レベルまで分解する

意図的な練習の出発点は、明確に定義された目標です。「一人前になる」といった曖昧な目標ではなく、「顧客の要望を漏れなく聞き取り、提案書に反映できる」のように、観察可能な行動へと分解します。到達点を具体化することで、今の実力との差が見え、何を練習すべきかが明らかになります。熟達者がどのような手順で成果を出しているかを分析し、それを構成要素に分けることが有効です。

目標の分解が練習の設計に使える水準に達しているかは、次の状態で確かめます。

• 育成対象の職務が、5〜10個の具体的な行動要素に分解されている。
• 要素ごとに、達成できた状態が第三者にも判断できる基準で言葉になっている。

本人の「少し難しい」課題を選んで与える

エリクソンは、意図的な練習では快適な領域（コンフォートゾーン）から一歩踏み出すことが不可欠だとしています。簡単すぎる仕事では成長せず、難しすぎる仕事では挫折します。本人が現在の実力で「少し背伸びをすれば届く」水準の課題を選び、意図的に負荷をかけることが重要です。育成担当者は、対象者の現状を見極めたうえで、次に挑戦すべき一段上の課題を設計する役割を担います。

課題の難しさが適切かどうかは、次の状態を目安に見極めます。

• 与える課題が、本人にとって易しすぎず難しすぎない水準に収まっている。
• 日常業務の中に、一段難しい役割や工程を意図的に組み込む機会がある。

即時かつ具体的なフィードバックを返す

練習の効果は、フィードバックの質によって大きく変わります。良し悪しを本人がすぐに理解でき、次の改善につながる情報を返すことが肝心です。「よくできた」ではなく、「この部分は的確だが、この点は根拠の提示が不足している」のように、具体的な事実に基づいて伝えます。可能な限り実行後すぐに返すことで、記憶が鮮明なうちに修正が働きます。上司や熟達者による観察と対話の場を、育成プロセスに組み込むことが望まれます。

フィードバックが練習の効果を高めているときは、次のようになっています。

• フィードバックが抽象的な評価で終わらず、具体的な行動レベルまで踏み込んでいる。
• 業務やロールプレイの直後に振り返る時間を、あらかじめ予定に組み込んである。

経験学習のサイクルを回し、教訓を引き出す

意図的な練習は、経験を成長に変える仕組みと結びつけると効果が高まります。組織行動学者デイビッド・コルブの経験学習モデルでは、学習は「具体的経験」「内省的観察」「抽象的概念化」「能動的実験」という4つの段階を循環すると説明されます。単に経験するだけでなく、その経験を振り返り、他の場面にも応用できる教訓を引き出し、次の実践で試す。この循環を意識的に回すことで、一度の経験から得られる学びが深まります。

経験学習のサイクルが回っている職場では、次のような関わりが続いています。

• 業務経験の後に、内省と教訓の言語化を促す問いかけを欠かさない。
• 引き出した教訓を次の業務で試す機会があり、循環が途切れていない。

熟達の段階に応じて支援の仕方を変える

熟達には段階があります。心理学者フィッツとポズナーは、技能の習得を「認知段階」「連合段階」「自動化段階」の3段階で説明しました。最初は手順の理解に多くの注意を要し（認知段階）、次第に動作が洗練されて滑らかになり（連合段階）、やがて意識せずに実行できるようになります（自動化段階）。段階によって必要な支援は異なります。初期は手順の明示と丁寧な指導を、中期は自律的な試行と的確なフィードバックを、熟達期はより高度な課題への挑戦を促すことが効果的です。

段階に応じた支援ができているかは、日々の指導の様子に表れます。

• 対象者が今どの熟達段階にあるかを、育成担当者が把握している。
• 段階に合わせて、指導の密度と課題の難易度を少しずつ調整している。

職場で意図的な練習を根づかせるために

意図的な練習は、個人の頑張りに委ねるだけでは続きません。日常業務は成果を求められるため、失敗を許容しながら弱点に挑戦する余地が生まれにくいからです。だからこそ、育成を業務の一部として設計し、挑戦と振り返りを組織の仕組みに組み込むことが欠かせません。上司が到達目標を示し、適切な課題を与え、質の高いフィードバックを返す。この一連の関わりを、属人的な熱意ではなく制度として支えることが、熟達を生む職場の条件になります。

まとめ

熟達化は、長く経験を積めば自然に達成されるものではありません。明確な目標を立て、少し難しい課題に挑み、質の高いフィードバックで弱点を修正し、経験から教訓を引き出す。この意図的な練習の循環を、熟達段階に応じて設計することが、一流の人材を育てる近道です。厚生労働省の調査が示すように、多くの職場が育成に課題を抱える今こそ、練習の量ではなく質に目を向ける意義は大きいといえます。

意図的な練習の設計は、明日からの育成の場面ですぐに試せます。まずは育成対象の職務を具体的な行動に分解し、次に挑戦すべき一段上の課題を一つ設定するところから始めてみてください。小さな設計の積み重ねが、着実な熟達へとつながります。

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