評価制度はどこから作り始めるか｜設計でつまずく原因と90日の進め方

「評価制度をつくり直したいが、何から手をつければよいか分からない」。経営層と人事担当者から、よく寄せられるご相談のひとつです。

背景には、人的資本開示の本格運用、ジョブ型人事への移行圧力、そして従業員側の「評価への納得感」への要求水準の高まりが重なっています。

最新の公的調査と国内外の制度の動きを踏まえ、納得感と事業貢献を両立させる評価制度をどこから作り始めるかを、設計の順にたどります。

制度はあっても、評価への不満は残る

評価への不満は依然として高水準

パーソル総合研究所が2021年に公表した「人事評価制度と目標管理の実態調査」によると、自社の人事評価制度に不満を感じている従業員は38.3%にのぼり、評価結果に不満を持つ人は33.2%、評価のプロセスに不満を持つ人は36.3%に達しています。

企業側の課題としても、目標管理制度を実施している企業では、期末の課題として「評価結果に差がつかず、中心に偏る」が52.1%で最も多く、いわゆる中心化傾向が多くの企業で課題となっている実態が浮かび上がっています。

出典：パーソル総合研究所「人事評価制度と目標管理の実態調査」（https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/personnel-evaluation.html）

制度導入「率」と「機能」のギャップ

労働省（現・厚生労働省）の「雇用管理調査」（1996年）の時点で、人事考課制度のある企業は49.9%、300人以上の企業では9割を超えていました。しかし、導入していることと、それが事業成果と従業員の納得感に結びついていることはまったく別の話です。

JAC Researchが2025年に公表した「日本のジョブ型雇用の実態調査」では、ジョブ型雇用を導入している企業などの中途採用権者のうち、全社的に導入されているとの回答が約7割（69.5%）にのぼる一方、「全体に導入され機能している」は26.8%にとどまりました。制度の枠組みを整えただけでは、評価の質も納得感も自動的には上がらないことを示唆しています。

出典：労働省「平成8年雇用管理調査結果速報」（1996年）、JAC Research「日本のジョブ型雇用の実態調査 2025」（https://research.jac-recruitment.jp/information/1265/）

人的資本開示が評価制度の質を可視化する

2023年3月期決算から、有価証券報告書において人的資本に関する情報の記載が義務化され、人材戦略と評価運用の整合性が外部ステークホルダーの目に晒される時代になりました。

経済産業省「人材版伊藤レポート2.0」（2022年5月）は、人材戦略の進捗を「As is - To beギャップ」として定量的に可視化することを推奨しています。評価制度は、このギャップを埋めるためのオペレーションの中核に位置づけられます。

出典：経済産業省「人材版伊藤レポート2.0」（https://www.meti.go.jp/press/2022/05/20220513001/20220513001.html）

戦略との接続が言葉で止まり、評価が点数付けに偏る

経営戦略との接続が「言葉」だけで止まっている

「成果主義」「ジョブ型」といった用語は導入されているものの、それぞれの評価項目が事業KPIや人材ポートフォリオのどこに紐づくのかが定義されていないケースが多く見られます。これは現場での「評価される側が、評価軸を腹落ちできない」状態を生みます。

評価者の運用スキルがボトルネックになっている

制度の精緻化と、評価者の運用スキルは別の問題です。中心化傾向、ハロー効果、対比誤差、論理誤差といった評価エラーは、運用研修なしでは発生しやすくなります。制度をつくり込むほど、運用負荷は上がる構造です。

評価が「処遇配分の道具」に偏っている

賞与・昇給原資の配分のために評価が運用されている企業では、評価が「育成のフィードバック」ではなく「点数付け」に矮小化されがちです。結果、評価面談が儀礼化し、育成・離職防止への効果が失われていきます。

評価項目の基本は、業績・行動・能力

評価制度を設計するうえで、評価項目を「業績」「行動」「能力」の3層で整理することは、いまも実務上の標準です。それぞれの目的と対象を整理した一覧を示します。

3要素のうち、業績評価は短期の事業貢献に直結しやすい一方で、組織文化と中長期の人材育成を支えるのは行動評価と能力評価です。3要素のバランス設計こそが、制度の性格を決定づけます。

評価制度は、目的の明文化から作り始める

評価制度の目的を、事業・人的資本・エンゲージメントから定め直す

最初に行うべきは、評価制度を何のために運用するのかを明文化することです。次の観点で目的を再定義します。

事業戦略への貢献：どの事業KPIを、どの職種が、どの行動でドライブするのかを言語化する。

人的資本の最大化：人材ポートフォリオのAs is - To beギャップを、評価制度を通じてどう埋めるのかを定義する。

従業員エンゲージメントの維持向上：評価が処遇だけでなく成長・キャリアの実感に結びつくよう設計する。

経営会議で評価制度の目的を上記の観点で言語化し、書面に残せていれば、目的の再定義はひと区切りです。あわせて、その目的が最新の中期経営計画や人材方針と矛盾しないかをレビューで確かめておくと、後の設計で方針がぶれにくくなります。

等級制度と評価軸を接続する

評価制度は、等級制度（職能・職務・役割のいずれの軸であれ）と切り離して設計することはできません。以下を順に整備します。

等級フレームの選択：職能等級・職務等級・役割等級のいずれを軸にするのかを決める。

等級ごとに「期待される行動」「期待される成果水準」「必要な能力」を定義する。

業績・行動・能力の3評価軸を、等級レベルに応じてウェイト調整する（例：上位等級ほど業績比率を高める）。

内閣官房・経済産業省・厚生労働省が2024年8月に公表した「ジョブ型人事指針」は、ジョブ型人事を導入した20社の事例を、等級制度・報酬制度・評価制度などの制度の骨格とあわせて紹介しています。職務記述書（ジョブ・ディスクリプション）を、評価を含む人事施策の基礎と位置づける企業の事例も掲載されています。

出典：内閣官房・経済産業省・厚生労働省「ジョブ型人事指針」（2024年8月、https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/atarashii_sihonsyugi/pdf/jobgatajinji.pdf）

全等級の役割定義書と職務記述書が最新版で整備されていることが、等級と評価軸をつなぐ前提になります。そのうえで、等級と評価軸（業績／行動／能力）のウェイトを職種・等級ごとに表形式で可視化しておけば、配分の違いを誰でも読み取れます。

評価項目とKPI／コンピテンシーを設計する

評価項目は、業績側（KPI）と非業績側（行動指針、コンピテンシー、スキル要件）に分けて設計します。

業績側：MBO／OKRと評価制度の橋渡し

目標管理制度（MBO）またはOKRを採用する場合、評価制度における「業績評価」の対象は、組織目標から個人目標へカスケードされた目標の達成度です。

ここで重要なのは、目標設定そのものの質を担保することです。パーソル総合研究所の同調査では、従業員の目標管理制度への不満として「目標を定量化するのが難しい」「個々人や部署により目標の難易度が違う」が約6割と多く挙がっており、目標設定品質の標準化は最重要論点です。

行動側：行動指針／コンピテンシーの構造化

行動指針は、組織のバリューやパーパスから演繹して設計します。コンピテンシー辞書を用いる場合は、等級ごとに「初級レベル」「標準レベル」「卓越レベル」など、観察可能な行動例で3〜5段階に分解します。

能力側：スキルマップとの連動

能力評価は、スキルマップ・職務記述書と連動させます。とくに、人材版伊藤レポート2.0で示された「動的な人材ポートフォリオ」を運用する企業では、スキル獲得状況の可視化が能力評価の基盤となります。

評価項目の設計が済んだかどうかは、業績・行動・能力のそれぞれについて、観察可能な評価基準が言語化されているかで判断できます。業績側の目標設定には、SMART原則やストレッチ目標の基準など、難易度を揃えるためのガイドラインも整備します。

評価プロセスと評価会議のルールを定める

評価制度の運用品質を決めるのは、設計よりも「プロセスとルール」です。以下4点を明文化します。

評価サイクル：年1回／半期／四半期＋通年フィードバックなど、サイクルと頻度を明示する。

評価フロー：一次評価者・二次評価者の役割、最終調整会議（キャリブレーション）の位置づけを定める。

面談ガイドライン：目標設定面談・中間面談・評価フィードバック面談の各回で扱うテーマを定義する。

評価エラー対策：評価者研修の年次計画、評価エラー検知のしくみ（分布チェック、ばらつき分析）を整備する。

キャリブレーション会議は、中心化傾向や評価者間差を抑えるために有効とされています。ただし、運用にあたっては「公平性確保」と「個別の納得感」のバランス設計が必要です。

評価サイクル・評価フロー・面談ガイドラインは、運用マニュアルとして書面にまとめます。評価者研修は年次計画を策定し、最低でも年1回は実施する予定を組んでおきます。

処遇接続と説明責任のしくみを設計する

評価結果を昇給・賞与・昇格にどう接続するか、そしてどこまで本人に開示するか、この二点が評価制度の「政治性」を決めます。

処遇接続マトリクス：評価ランクと昇給率・賞与係数・昇格判断の対応関係を表で可視化する。

開示範囲の決定：評価ランク／総合コメント／個別項目スコアのどこまで本人に開示するかを定める。

異議申立・救済プロセス：被評価者が評価結果に納得できない場合のエスカレーションパスを用意する。

人的資本開示との整合：取締役会・統合報告書・有価証券報告書での開示内容と運用実態にズレが出ない設計にする。

評価結果の納得感は、結果そのものだけでなく、評価の理由をどれだけ丁寧に説明するかにも左右されると考えられます。

評価ランクと処遇（昇給率・賞与係数・昇格基準）の対応関係は、社内ガイドラインとして明文化します。評価結果に納得できない場合に備えて異議申立プロセスを用意し、被評価者にあらかじめ周知しておけば、説明責任を果たす土台が整います。

制度運用でよくある失敗パターンと回避策

導入ロードマップ（90日プラン）

評価制度の新設・刷新は、最短でも90日の計画を組むのが現実的です。以下は、人事責任者と経営層が並走することを前提とした標準ロードマップです。

まとめ

評価制度は、「正解の制度設計」を導入すれば自動的に機能するものではありません。経営戦略との接続、等級制度との整合、評価項目の言語化、運用ルールの整備、処遇への接続、そして説明責任のしくみ。これら5つのレイヤーをひとつずつ積み上げてはじめて、納得感と事業貢献を両立する制度になります。

特に2026年以降は、人的資本開示・ジョブ型移行・生成AI活用といった環境変化が同時並行で進みます。評価制度を「3〜5年に一度の見直し」で済ませる時代から、年次の運用レビューを前提とした生き物として扱う時代へと、移行しつつあると考えられます。

自社の評価制度をどこから手をつけるべきか、目的の明文化から処遇への接続までの、どの工程に最大の課題があるのか、社内だけでは見えにくいことが多くあります。貴社の現状を診断したうえで、設計・運用支援までを一気通貫でお引き受けする研修・コンサルティングサービスをご用意しています。

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本記事の内容は、2026年5月時点の公的情報・調査結果にもとづき作成しています。最新の制度動向や統計値については、各引用元の最新版をご確認ください。

引用元一覧

パーソル総合研究所「人事評価制度と目標管理の実態調査」（https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/personnel-evaluation.html）

経済産業省「人材版伊藤レポート2.0」（2022年5月、https://www.meti.go.jp/press/2022/05/20220513001/20220513001.html）

内閣官房・経済産業省・厚生労働省「ジョブ型人事指針」（2024年8月、https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/atarashii_sihonsyugi/pdf/jobgatajinji.pdf）

JAC Research「日本のジョブ型雇用の実態調査 2025」（https://research.jac-recruitment.jp/information/1265/）

労働省「平成8年雇用管理調査結果速報」（1996年6月、https://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/koyou/9606.html）