行動経済学を人材育成に生かす｜やる気に頼らず行動を変える仕組み

はじめに：学びの機会は、働く人の4割にも届いていない

人材育成の重要性が広く語られるようになって久しいものの、現場の人事担当者の多くは「研修を実施しても、思うように行動が変わらない」「学んだことが業務に活かされない」という悩みを抱えています。公的調査の数値からも、学びの機会が働く人に十分に行き渡っていない様子がうかがえます。

厚生労働省が2025年6月に公表した令和6年度「能力開発基本調査」によれば、OFF-JTを受講した労働者の割合は37.0%、自己啓発を実施した労働者の割合は36.8%にとどまります。つまり、職場を離れた研修（OFF-JT）を受けた人も、自発的に学んだ人も、それぞれ労働者の4割に届いていないことになります。

出典：厚生労働省『令和6年度「能力開発基本調査」の結果について』2025年6月公表

加えて、従業員の自己啓発支援に費用を支出した企業は27.2%にとどまります。研修制度や費用補助の仕組みは整いつつあるものの、「制度はあっても活用されない」「学習者の継続率が低い」という構造的な課題が依然として残っているのが現状です。

この問題に対し、近年、企業の人材育成領域でも応用が進んでいるのが「行動経済学」の知見です。経済産業省は2019年5月にMETIナッジユニットを設置し、行動経済学の知見に基づく政策手法「ナッジ」の活用を推進してきました。OECDの集計では、公共政策に行動インサイトを活用する組織・機関が、2018年12月の時点で世界で200を超えていました。

出典：経済産業省『METIナッジユニットを設置しました』2019年5月21日 報道発表

出典：OECD「Behavioural insights」ウェブページ（2018年12月時点）、日本版ナッジ・ユニットBEST『ナッジ等の行動インサイトの活用に関わる倫理チェックリスト ①調査・研究編』（2020年3月、2021年3月改訂）

学びを定着させる鍵は、学習者のやる気を引き出すことよりも、やる気がなくても望ましい行動が続く環境を設計することにあります。

行動経済学が人材育成にもたらす視点

「人は合理的に学ばない」という前提

行動経済学は、心理学者ダニエル・カーネマンと経済学者リチャード・セイラーらが体系化した、人間の意思決定を「完全に合理的な経済人」ではなく「限定合理的な人間」として捉える学問領域です。両氏はいずれもノーベル経済学賞を受賞しており、その理論はいまや公共政策、金融、医療、そして人材開発の現場へと広く浸透しています。

従来の人材育成は、ともすると「正しい知識を伝えれば、人は合理的に行動を変える」という前提に立ちがちでした。しかし行動経済学の研究が示してきたのは、人は知識や情報の量だけでなく、選択肢の提示の仕方、周囲の人の動き、目の前の小さな手間、感情面での納得感によっても行動を変えるということです。

だからこそ、人材育成の設計においては「学習者が合理的に判断するはず」という願望から離れ、人の不合理さを前提として学習環境を設計し直すことが求められます。

損失回避や現状維持など、学びを左右するバイアス

人材育成の現場で特に影響が大きい行動経済学的バイアスとして、次の5つを押さえておくと、研修の打ち手の精度が大きく変わります。

これらは「人を欺くため」ではなく、「人が無理なく望ましい行動に向かえる環境」をつくるための設計言語として活用します。

学習の開始・継続・定着・行動変容・組織浸透への応用

学習開始：デフォルト効果で「最初の一歩」を変える

学習が始まらない最大の理由は、本人の意欲不足ではなく、最初の一歩のハードルが高いことです。行動経済学が示すデフォルト効果は、この「最初の一歩」の設計に直接効きます。

代表的な研究として、米国の確定拠出年金401（k）プランがあります。従来のオプトイン方式（希望者が自ら加入手続きをする）からオプトアウト方式（自動加入し、希望しない人が脱退手続きをする）に切り替えたところ、加入率が飛躍的に向上したことが報告されています。

出典：Madrian, B. C., & Shea, D. F. (2001). The Power of Suggestion: Inertia in 401(k) Participation and Savings Behavior. Quarterly Journal of Economics, 116(4)

この知見を人材育成に応用すると、次のような設計が可能です。

階層別研修や法定研修は「希望制」ではなく「該当者全員が登録済み・除外申請制」とする

eラーニングは入社時に学習プラットフォームのアカウントを発行し、初月分の必修コースを既に受講予約済みの状態にしておく

リスキリング講座は「申し込み制」ではなく「事前にプロフィールから推奨講座が自動表示され、ワンクリックで予約完了」とする

申込フォームを簡略化するだけでも、参加率が変わることがあります。人事が手間と感じる作業は、学習者も同じだけ手間と感じています。

学習継続：If-Thenプランニングで「いつ・どこで・どのように」を決める

研修に申し込んだのに最後まで受講しない、宣言した目標が実行されない。この典型的な問題に対しては、心理学者ピーター・ゴルヴィッツァーが90年代に提唱した「実行意図（implementation intentions）」、通称If-Thenプランニングが有効です。

If-Thenプランニングとは、目標を「もし◯◯という状況になったら、××する」という条件付きの行動計画に変換しておく手法です。ゴルヴィッツァーとシーランが94件の検証結果をまとめたメタ分析（2006年）では、実行意図が目標の達成に中程度から大きな効果をもつことが示されています。運動習慣を対象とした研究でも、実行意図を立てる介入によって運動の実施が大きく増えたと報告されています。

出典：Gollwitzer, P. M. (1999). Implementation intentions: Strong effects of simple plans. American Psychologist, 54（7）；Gollwitzer, P. M., & Sheeran, P. (2006). Implementation intentions and goal achievement: A meta-analysis of effects and processes. Advances in Experimental Social Psychology, 38；Milne, S., Orbell, S., & Sheeran, P. (2002). Combining motivational and volitional interventions to promote exercise participation. British Journal of Health Psychology, 7(2)

人材育成での具体的な応用例は次のとおりです。

「学習する時間を確保しよう」ではなく、「毎週月曜の朝9時、メールチェック前に15分間eラーニングを受講する」と書かせる

研修最終日に「上司との1on1で、研修で学んだ内容を、来週金曜までに必ず1件報告する」と本人に宣言・記載してもらう

管理職研修の最後に「部下から相談を受けたら、まず傾聴の姿勢を取り、解決策の提示は2分後まで保留する」など、行動レベルのIf-Thenを設計する

ポイント　「頑張る」「意識する」といった抽象的な決意だけでは、実行に結びつきにくいとされています。「いつ・どこで・誰に・何をするか」を文章として固定化すると、行動が自動的に発火しやすくなります。

知識定着：間隔反復とチャンク化で忘却に逆らう

19世紀末のドイツの心理学者エビングハウスが示した忘却曲線によれば、人は学習直後から急速に内容を忘れていきます。研修当日は理解できていても、1か月後には大半を忘れてしまうことを、学習を設計するうえでの前提に置く必要があります。

そこで有効なのが、間隔をあけて複数回復習する「間隔反復学習（Spaced Repetition）」です。1日後、3日後、1週間後、1か月後のように間隔を広げながら復習することで、長期記憶への定着率が大きく高まることが知られています。

出典：Ebbinghaus, H. (1885). Über das Gedächtnis. 株式会社一創、日本の人事部などの解説

人材育成プログラムに組み込む際は、次のような設計が考えられます。

研修の1日後、3日後、1週間後、1か月後にミニテストやリマインドメールを自動配信する

研修内容を10分以内のマイクロラーニングに分解し、業務の合間に視聴できるようにする

月次の1on1のフォーマットに「先月の研修内容で実践したこと」を必ず確認する設問を入れる

行動変容：損失フレーミングで「動かない理由」を取り除く

行動経済学の代表的概念のひとつ「損失回避（Loss Aversion）」は、人が同額の利益より同額の損失を約2倍重く感じる傾向を指します。これを応用すると、行動変容を促すメッセージの設計が大きく変わります。

たとえば、リスキリングへの参加を促す社内メッセージを考えてみます。

利得フレーミング：「リスキリングに参加すると、新しいスキルが身につき、キャリアの選択肢が広がります」

損失フレーミング：「いま動かないと、担当業務の一部がAIに置き換わったとき、社内で新しい役割を担えなくなる可能性があります」

どちらが正しいかではなく、どちらがより行動を促すかという観点でメッセージを設計します。経済産業省の試算では、2040年に向けた人材政策の文脈で、リスキリングや労働の質の向上が前提とされており、損失リスクを共有することは事実に基づく説明として成立します。

出典：経済産業省 産業人材課『経済産業省の産業人材育成に関する取組について』2025年9月 公開資料

注意　損失フレーミングは強力ですが、過度に不安を煽る運用は心理的安全性を損ない、長期的な信頼を失います。「事実に基づき、本人にとって本当に損失となるリスクを率直に共有する」運用にとどめてください。

組織浸透：社会的証明とコミットメントで「学ぶことが当たり前」を作る

人は周囲の行動を強い手がかりにします。これが「社会的証明（Social Proof）」と呼ばれる現象で、英国政府の行動インサイトチーム（BIT）が公共政策で活用してきた「EAST」フレームワーク（Easy/Attractive/Social/Timely）でも、Social の柱として明確に位置付けられています。

出典：Behavioural Insights Team『EAST: Four simple ways to apply behavioural insights』、日本版ナッジ・ユニット（BEST）公開資料

人材育成への応用は次のとおりです。

「同期の82%が今月のeラーニングを修了しています」と進捗の社会的標準値を共有する

「部門内の上位30%の人がこの講座を選んでいます」と推薦講座を可視化する

研修修了者の感想や行動変化の事例を社内ポータルに掲載し、ロールモデルを目に触れさせる

さらに、行動経済学の知見として「コミットメント効果」があります。一度公の場で宣言すると、人は一貫性を保とうとして実行率が上がる、というものです。

研修最終日に「3か月後の業務での変化」を1on1の場や全社員アンケートで宣言してもらう

部門会議の冒頭で「先月の学習目標と、その実施結果」を持ち回りで共有する場を設ける

学習者が脱落する段階を特定し、打ち手を当てはめる

学習行動の「ボトルネック」を特定する

最初に行うのは、現状の人材育成プログラムにおいて、どの段階で学習者が脱落しているかを定量・定性の両面で把握することです。「研修参加率」「eラーニング修了率」「3か月後の実践率」を見える化し、特に落ち込んでいる箇所を特定します。

ボトルネックが「最初の一歩」にあるなら2-1のデフォルト効果、「途中の継続」にあるなら2-2のIf-Thenプランニング、「知識の定着」にあるなら2-3の間隔反復、「行動の変容」にあるなら2-4の損失フレーミング、「組織への浸透」にあるなら2-5の社会的証明が、それぞれ第一候補の打ち手になります。

施策を選ぶ前に、学習の現状が次のところまで見えているかを確かめます。

• 過去1年間の研修参加率・修了率・実践率を数値で把握している
• 学習者が脱落する主な段階を特定できている
• 脱落の原因について、本人の意欲だけでなく環境要因（手間・時間帯・周囲の動き）の仮説を持っている

「人の不合理さ」を前提に学習体験を再設計する

特定したボトルネックに対して、学習の開始から組織への浸透までの段階ごとに紹介した行動経済学的アプローチを当てはめます。重要なのは、学習者の「やる気」に依存する設計を一度すべて疑い、環境やデフォルト、メッセージの形を変えることで対応できないかを優先的に検討することです。

具体的には、申込フォームのクリック数を1つ減らす、リマインドの文言を「あと3日で締切」から「いま登録しないと、来月の昇格要件を満たさない可能性があります」に変える、研修後のフォローを上司の手作業から自動配信に切り替える、といった小さな再設計を積み重ねます。

やる気に頼らない設計に切り替えられたかどうかは、次の点で見分けます。

• 申込・受講開始までのクリック数（または工数）を数えている
• リマインドメッセージを、利得フレーミングと損失フレーミングの両面で用意している
• 研修後の振り返りやフォローが、人手に頼らず仕組みで自動的に発生する設計になっている

「実行意図（If-Then）」を学習プロセスに組み込む

研修や講座の最終アウトプットを「気づきの共有」「学んだことの感想」で終わらせず、必ず「いつ・どこで・誰に・何をするか」のIf-Then形式の行動宣言で締めくくります。同時に、その実行をチェックする仕組みを上司との1on1や人事システムに紐づけます。

マネジメント層を対象とする場合は、部下に対するフィードバック行動そのものをIf-Then化するワークを研修に組み込むと、現場の行動変化が早く、かつ持続しやすくなります。

宣言を実際の行動につなげるために、研修とその後の仕組みを次のように整えます。

• 研修の最後に、「いつ・どこで・誰に・何を」のIf-Then宣言を文章として残している
• 上司や人事システムが、その宣言の実行を1か月以内にレビューする仕組みがある
• 管理職向け研修では、受講者自身のマネジメント行動そのものをIf-Then化している

忘却を前提に「復習の階段」を設計する

研修終了後の知識定着を、本人の意志に任せません。エビングハウスの忘却曲線に沿って、研修当日・1日後・3日後・1週間後・1か月後・3か月後といった間隔で復習機会を自動的に配信します。LMSやチャットツールを活用し、5〜10分で完了するマイクロコンテンツに分解しておくと、業務の合間に取り組みやすくなります。

また、テストや確認問題は「合格・不合格」を厳しく問うのではなく、思い出すこと自体を促す設計（テスト効果）にすると、心理的な抵抗を抑えつつ定着率を高められます。

復習の仕組みが忘却を前提にしたものになっているかは、次の状態で判断できます。

• 研修後の復習スケジュールが、日付ベースで自動的に設定されている
• 復習コンテンツが、10分以内のマイクロ単位に分解されている
• 確認テストは「思い出すこと」を主な目的としており、罰則的な作りになっていない

「学ぶことが当たり前」という社会的標準を可視化する

最後のステップは、組織全体の規範に行動経済学を組み込むことです。「人材育成が大事」と経営層が伝えるだけでは行動は変わりません。社会的証明の原理に基づいて、社内の学習行動を見える化し、「同僚や上位者がどれだけ学んでいるか」を当たり前のように目に触れる状態をつくります。

社内ポータルでの学習ランキング、部門別の修了率ダッシュボード、経営層自身が学んでいる姿の発信、修了者によるロールモデル事例の継続的な共有などが具体的な打ち手です。エンゲージメントサーベイと連動させ、「学習文化」を定量的に追跡することもおすすめします。

学ぶことが当たり前になりつつある組織では、次のような仕組みと発信が見られます。

• 社員が他者の学習状況を自然に目にする仕組み（ランキング、ダッシュボードなど）がある
• 経営層や管理職が、自ら学んでいる姿を継続的に発信している
• 学習文化を定量指標で捉え、毎期、改善のPDCAを回している

「やる気を起こす」から「環境を設計する」へ

行動経済学が人材育成にもたらす最大の発想転換は、「学習者のやる気を引き出す」という思考から、「やる気がなくても望ましい行動が自然に発火する環境を設計する」という思考への移行です。

多くの企業の人事担当者は、「もっと社員のモチベーションを高めるには、どんな研修コンテンツが必要か」という問いを立てがちです。しかし行動経済学は、コンテンツの質と同じくらい、あるいはそれ以上に、コンテンツが置かれる環境（デフォルト、選択肢の見せ方、社会的標準、リマインドのタイミングなど）が人の行動を決めると教えてくれます。

つまり、人材育成における「コンテンツ設計」と「環境設計」は車の両輪です。これまでの研修運用が前者に偏ってきたのであれば、これからの数年間は後者を意図的に強化することが、研修ROIを大きく押し上げる近道になります。

経営層に響かせるための1行　「やる気のある人を選ぶ研修」から「やる気がなくても結果として行動が変わる仕組み」へ。これは精神論ではなく、ナッジを含む行動経済学の知見を組織設計に組み込むという、経営の意思決定です。

留意点：ナッジを「スラッジ」にしないために

行動経済学の応用には、倫理的な留意点も伴います。本人の利益にならない方向へ誘導する設計は「スラッジ（sludge）」と呼ばれ、ナッジの提唱者であるセイラー自身も明確に区別しています。日本版ナッジ・ユニットBESTの倫理チェックリストでも、選択の自由を残すこと、人々が自分自身にとってより良い選択をできるよう手助けすることが、ナッジの基本的な考え方として示されています。

出典：Thaler, R. H. (2018). Nudge, not sludge. Science, 361（6401）、日本版ナッジ・ユニットBEST『ナッジ等の行動インサイトの活用に関わる倫理チェックリスト ①調査・研究編』（2020年3月、2021年3月改訂）

人材育成における具体的な留意点は次のとおりです。

学習者本人が望まない研修への強制誘導は避け、デフォルト設定にも必ず「合理的な拒否手段」を残す

損失フレーミングは事実に基づく範囲にとどめ、虚偽の不安を煽らない

社会的証明として共有するデータは、改ざんや誇張をせず、母集団と算出方法を明示する

行動データの取得・活用は、社員への説明と同意を前提とする

行動経済学は「人を操る技術」ではなく、「人が無理なく自分の利益と整合する行動を取れるよう環境を整える技術」です。この原則を守ることが、長期的な信頼と人材育成の成果につながります。

まとめ：明日からの一歩

行動経済学の知見を人材育成に応用するうえでの要点は、次のとおりです。

公的データでは、OFF-JTを受講した人も自己啓発を実施した人も労働者の4割に届かず、学びの機会が十分に行き渡っていない現状がある

人材育成に影響する5つの主要バイアス（損失回避、現状維持、双曲割引、デフォルト効果、社会的証明）を踏まえると、施策の打ち手が大きく変わる

学習開始、学習継続、知識定着、行動変容、組織浸透という5つの応用領域ごとに、具体的な設計手法がある

これらの手法は、ボトルネックの特定から学習文化の可視化まで、段階を踏んで実務に組み込める

ナッジを「スラッジ」にしないために、本人の利益との整合と選択の自由は必ず担保する

最初の一歩として、自社の最も主要な研修プログラムを1つ取り上げ、「学習者がどの段階で脱落しているか」を数値で把握するところから始めてみてください。そのうえで、学習体験の再設計から学習文化の可視化までの打ち手を1か月ごとに1つずつ試していくと、半年後には学習継続率と行動定着率の双方が目に見える形で変化していくはずです。

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主要参考資料

厚生労働省『令和6年度「能力開発基本調査」の結果について』：https://www.mhlw.go.jp/content/11801000/001548719.pdf

厚生労働省『令和6年度「能力開発基本調査」の結果を公表します』：https://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/newpage_00202.html

経済産業省『METIナッジユニットを設置しました』：https://www.meti.go.jp/press/2019/05/20190521002/20190521002.html

経済産業省『経済産業省の産業人材育成に関する取組について（2025年9月）』：https://www.mhlw.go.jp/content/11801000/001570223.pdf

環境省『ナッジ等の行動インサイトの活用に関するフレームワーク（日本版ナッジ・ユニットBEST）』：https://www.env.go.jp/content/900447893.pdf

Behavioural Insights Team『EAST: Four simple ways to apply behavioural insights』：https://www.bi.team/publications/east-four-simple-ways-to-apply-behavioural-insights/

日本の人事部『エビングハウスの忘却曲線とは――研修は「忘れる」を前提に設計しよう』：https://jinjibu.jp/keyword/detl/1698/

（本記事の内容は2026年5月時点の公開情報に基づきます。最新の数値・制度については各公的機関の発表をご確認ください。）