【2026年最新】「静かな退職」が正社員の46.7%に拡大｜不本意型を見抜き、定着と活躍につなげる5つの実践ステップ

正社員の46.7%が「静かな退職」をしているという現実

決められた仕事はきちんとこなすものの、それ以上の意欲や成長は求めない——。こうした働き方は「静かな退職（Quiet Quitting）」と呼ばれ、いま日本の職場で着実に広がっています。

マイナビキャリアリサーチLabが2026年4月に発表した「正社員の静かな退職に関する調査2026年（2025年実績）」によると、20〜50代の正社員のうち46.7%が「静かな退職」をしていると回答し、前年から2.2ポイント増加しました。年代別では20代が50.5%と最も高く、30代が49.1%、50代が46.7%、40代が42.3%と、すべての年代で4割を超えています。さらに、静かな退職をしている人の73.7%が「今後も続けたい」と回答しており、一時的な流行ではなく、働き方の選択肢として定着しつつあることがうかがえます。

米ギャラップ社の国際調査「State of the Global Workplace」でも、日本で仕事に熱意を持つ従業員の割合は1割に満たず、調査対象国の中で最低水準が続いていると報告されています。人事担当者や経営層にとって、もはや「一部の社員の問題」として見過ごせる規模ではありません。

静かな退職とは何か——「悪」と断じる前に知っておきたいこと

「静かな退職」とは、やりがいやキャリアアップは求めずに、決められた仕事を淡々とこなす働き方を指します（マイナビキャリアリサーチLabによる定義）。

2022年に米国のキャリアコーチが動画投稿アプリで提唱したことをきっかけに広がった言葉で、実際に会社を辞めるわけではない点が特徴です。ワークライフバランスを重視する価値観の広がりとともに、日本でも注目されるようになりました。

注意したいのは、企業側もこの働き方を一方的に否定しているわけではないという点です。同調査で企業の中途採用担当者に静かな退職への賛否を聞いたところ、「賛成」が42.2%と「反対」の30.1%を上回りました。賛成の理由には「人それぞれに合った仕事をしてほしい」「決められたことを確実にこなす社員も一定数いないと経営が成り立たない」といった声が挙がっています。

つまり、静かな退職を一律に「やる気の問題」として扱う見方は、すでに実態と合わなくなっています。本当に向き合うべきは、本人が望んでそう働いているのか、それとも組織側の要因によってそう働かざるを得なくなっているのか、という違いです。

問題は「不本意型」——きっかけ4タイプの見極め

同調査では、静かな退職を選んだきっかけを4つのタイプに分類しています。静かな退職をしている人の内訳は次のとおりです。

• 無関心タイプ（20.6%）：仕事や会社への関心そのものが薄れている
• 損得重視タイプ（18.8%）：頑張っても報われないと感じ、注ぐ労力を最小限に抑えている
• 評価不満タイプ（17.0%）：評価や処遇への不満から意欲を失っている
• 不一致タイプ（16.0%）：配属や異動など、会社の決定と本人の希望が合っていない

このうち評価不満タイプと不一致タイプは、本人の価値観というより、組織の制度や運用が引き金になっている可能性が高い「不本意型」といえます。実際、同調査の企業側の回答では、異動や転勤の決定は「会社の指示」が41.9%と「個人の希望」の12.4%を大きく上回り、評価基準や結果が「公表されない」企業も27.6%に上りました。評価とキャリアの不透明さが、社員の意欲を静かに削いでいる構図が浮かび上がります。

不本意型の静かな退職は、本人にとっても組織にとっても望ましい状態ではありません。意欲を取り戻せる余地があるのに放置すれば、生産性の低下にとどまらず、本格的な離職の予備軍にもなり得ます。

不本意な静かな退職を減らす5つの実践ステップ

では、人事や経営層は何から手を付ければよいのでしょうか。ここでは、不本意型を見極めて減らすための手順を5つのステップに分けて解説します。

ステップ1：実態を可視化する

最初に行うべきは、自社における静かな退職の規模と分布の把握です。エンゲージメントサーベイやパルス調査の数値に加えて、1on1ミーティングなどの対話から得られる定性情報を組み合わせます。数値だけでは、本人が望んだ働き方なのか不本意な状態なのかを判別できないためです。

• 実施チェック：直近6カ月以内のサーベイ結果を部署別・階層別に確認した
• 実施チェック：スコアの低い部署について、1on1などの対話で背景を聞き取った

ステップ2：きっかけを4タイプで分析する

可視化の次は要因分析です。先述の4タイプ（無関心・損得重視・評価不満・不一致）を仮説の枠組みとして使い、対象者がどのタイプに近いかを整理します。タイプによって有効な打ち手が異なるため、この分類が施策の精度を左右します。組織要因が強い評価不満タイプと不一致タイプを優先的に扱います。

• 実施チェック：対象者ごとに4タイプのどれに近いかの仮説を立てた
• 実施チェック：不本意型（評価不満・不一致）を優先する対応順位を決めた

ステップ3：評価と目標設定の透明性を高める

評価不満タイプへの最も効果的な対処は、個別の説得ではなく制度運用の改善です。評価基準を公開し、評価結果について上司が説明する場を設けます。また、目標設定を会社からの一方的な割り当てにせず、本人の希望や強みを反映するプロセスに変えていきます。

• 実施チェック：評価基準と評価結果の伝え方を見直し、説明の場を設けた
• 実施チェック：目標設定の面談で本人の希望を確認し、目標に反映した

ステップ4：仕事の任せ方を再設計する

不一致タイプや損得重視タイプには、仕事内容と本人の接点を増やす働きかけが有効です。本人の強みや関心と業務の重なりを広げる「ジョブ・クラフティング」の考え方を取り入れ、小さくても本人が自分で決められる裁量の範囲を明示します。担当業務の意味付けが変わると、同じ業務でも取り組む姿勢は大きく変わります。

• 実施チェック：本人の強み・関心と現在の業務の重なりを1on1で確認した
• 実施チェック：本人の裁量で決められる領域を具体的に示した

ステップ5：管理職の対話力を鍛え、継続的に測定する

ステップ1〜4の実行を支えるのは、現場の管理職です。傾聴や承認、キャリア支援といった対話のスキルは、研修によって計画的に高める必要があります。あわせて、施策の効果を四半期ごとのサーベイで測定し、改善を続ける仕組みを整えます。一度の施策で終わらせず、運用に組み込むことが定着の鍵です。

• 実施チェック：管理職向けに1on1とフィードバックの研修を実施した
• 実施チェック：四半期ごとに効果を測定し、施策を見直す体制を決めた

「全員一律のエンゲージメント向上」から卒業する

静かな退職への対応を考えるとき、見落とされがちな視点があります。それは、すべての社員を「熱意あふれる社員」に変えようとする施策は現実的ではない、ということです。全員一律の意識改革を迫る施策は、安定した貢献を続けている社員に「今のままでは不十分だ」というメッセージとして伝わり、かえって信頼を損なう恐れがあります。

目指すべきは、次の2つを分けて設計することです。第一に、組織要因で生まれている不本意な静かな退職を減らすこと。第二に、本人が納得して選んでいる安定的な働き方は、組織を支える戦力として正当に位置付けることです。この切り分けができると、施策の優先順位は明確になり、限られた人事の資源を効果が見込める領域に集中できます。

まとめ：静かな退職への対応は、組織の仕組みの点検から始まる

静かな退職は、もはや一部の社員の特殊な働き方ではありません。マイナビ調査が示すとおり正社員の半数近くに広がり、その背景には評価の不透明さや配属の不一致といった組織側の要因が横たわっています。個人の意識の問題として片付けず、評価の透明性、仕事の任せ方、管理職の対話力という3つの土台を点検することが、結果として離職防止と組織の生産性向上につながります。

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参考資料

• マイナビキャリアリサーチLab「正社員の静かな退職に関する調査2026年（2025年実績）」（2026年4月13日公開）
• Gallup「State of the Global Workplace」