研修に頼らず業績を伸ばした企業は、何を変えたのか

〜「研修転移」の罠を超え、現場で成果が生まれる人材育成へ〜

「研修予算を増やしているのに、なぜか業績が変わらない」「受講後アンケートの満足度は高いのに、現場では何も変わらない」。多くの人事責任者・経営層から聞かれる本質的な悩みです。実は、業績を伸ばしている企業ほど、伝統的な集合研修への依存を意図的に減らし、現場での経験設計や上司との対話設計に投資を振り分けています。「研修をやらなかった」というのは、研修そのものを否定する話ではありません。座学一辺倒の従来型研修を主軸に置く発想をやめ、人材育成全体を再設計したという意味です。

本稿では、厚生労働省・経済産業省・パーソル総合研究所などの公的データや一次情報をもとに、なぜ研修依存では業績が伸びないのか、そして業績20%向上を実現した企業が共通して取り組んでいる5つの転換と、明日から着手できる5ステップを解説します。

第1章｜「研修転移の崖」が組織から成果を奪っている

人材育成への投資が成果に結びつかない最大の理由は、研修転移（Transfer of Training）と呼ばれる現象に求められます。研修転移とは、研修で習得した知識やスキルが、実際の業務行動として現場で発揮される度合いを指します。

教育心理学の古典であるBaldwin & Ford（1988）の研究系譜では、研修直後に「現場で活用するつもりだ」と回答する受講者の割合は約47パーセントに達するにもかかわらず、6カ月後には12パーセント、1年後には9パーセントまで低下することが繰り返し報告されてきました（出典：研修転移に関する実務領域での集約値／株式会社LDcube、エン・ジャパン）。

つまり、どれほど質の高い研修コンテンツを用意しても、現場での実践と定着を支える仕組みがなければ、投資の9割は1年以内に蒸発する計算になります。研修終了は育成のゴールではなく、育成のスタートに過ぎないという視点が抜け落ちていることが、研修依存の最大の構造的問題です。

[はっとする気付き] 「満足度アンケート4.5点」は、現場での行動変容を1ミリも保証していません。問うべきは、3カ月後の業務指標がどう変わったかです。

第2章｜公的データが示す「研修依存」の限界

厚生労働省「令和6年度 能力開発基本調査」（2025年公表）によれば、OFF-JTを実施した事業所は全体の73.8パーセント、計画的なOJTを実施した事業所は64.7パーセントでした。正社員のOFF-JT受講率は71.6パーセントとなり、前年比で0.2ポイントの増加にとどまっています。コロナ禍前の水準に戻りつつあるものの、伸び幅は緩やかです。

一方、パーソル総合研究所が継続的に実施している「APAC就業実態・成長意識調査」では、日本の就業者は他のアジア諸国・地域と比較して、業務時間外の自己学習に取り組む比率が突出して低いことが繰り返し示されています。学びの場を会社側が用意しても、それを業務に転移させる主体性が現場に育っていない、というのが日本企業に共通する構造です。

さらに、経済産業省「人材版伊藤レポート2.0」（2022年5月公表）は、経営戦略と人材戦略の連動こそが人的資本経営の起点であると明言しています。研修カリキュラムを揃えること自体は人材戦略ではなく、あくまで施策の一部分に過ぎないという指摘です。

[はっとする気付き] 研修を「やった／やらない」の二元論から離れることが第一歩です。研修は、経営戦略から逆算された人材育成設計の一構成要素であって、それ単独で成果を生む装置ではありません。

第3章｜70:20:10モデルが示す「研修主軸の誤り」

米国のリーダーシップ開発機関であるCenter for Creative Leadership（CCL）が1980年代に実施した調査をもとに、Lominger社のMichael LombardoとRobert Eichingerは、ビジネスリーダーが成長する要因の比重を「業務経験70パーセント、他者からの薫陶20パーセント、研修や自己学習10パーセント」と整理しました。これがいわゆる70:20:10モデルです。

この比率を厳密な数値として受け止める必要はありません。重要なのは、業務経験と他者との対話こそが学習の主舞台であり、研修は残り1割の起点を提供する補助線である、という構造認識です。

多くの企業の現実は、この比率が逆転しています。人材育成費用の大半が外部研修ベンダーへの発注に集中し、現場での経験設計や上司との対話設計には、ほとんど予算も工数も振り向けられていません。研修を「やった」実感は得られても、業績への影響が希薄になるのは、この資源配分の歪みに原因があります。

予算配分を診断する簡易チェック

□ 過去12カ月の人材育成費用のうち、外部研修費が60パーセント以上を占めていないか

□ 現場のOJT指導者向け研修や、1on1の質向上に充てている費用が10パーセント以下になっていないか

□ 受講後3カ月時点の行動変容を測定する仕組みを設計しているか

第4章｜業績20%向上を実現した企業に共通する5つの転換

業績指標の改善を継続的に出している企業の事例を観察すると、共通する5つの転換点が見えてきます。下表に整理しました。

[はっとする気付き] 5つの転換のうち、業績インパクトが最も大きいのは「3. 上司を巻き込んだ事前事後設計」です。研修転移研究では、受講前後の上司との対話の有無で、現場転移率が2倍以上変わると報告されています。

第5章｜「研修に頼らない人材育成」を実装する5ステップ

ステップ1｜経営課題から育成課題を逆算する

まず、人材育成会議の議題を「来期の研修ラインナップ」から「経営目標達成のために、誰が、どの行動を、いつまでに変える必要があるか」に切り替えます。研修の発注は、この逆算の最後の工程です。

実施チェック

• 中期経営計画と各部門KGIから、向こう12カ月の重点育成テーマを3つ以内に絞り込んだ
• テーマごとに「変えたい行動」を主語＋動詞で記述した
• 行動が変わった結果として、どの業務指標が動くかを明文化した

ステップ2｜70:20:10で予算と工数を再配分する

外部研修費に偏った予算を、業務経験設計（ストレッチアサインメント・横断プロジェクト・社内副業など）と他者からの薫陶設計（1on1の質向上、上司向けコーチング研修、メンター制度）に振り分け直します。

実施チェック

• 過去12カ月の育成費用を70:20:10の枠で分類し、現状比率を算出した
• 次年度の予算は、20と70の枠の合計が50パーセントを超える設計になっている
• 外部研修費の20パーセント以上を、上司・現場リーダーの育成投資に振り分けた

ステップ3｜上司を「学習プロデューサー」として組み込む

研修転移率を引き上げる最大のレバーは、上司の関与です。受講前に上司との目的合意を行い、受講後30日以内に振り返り1on1、90日以内に行動変容レビューを行う運用を、研修案内とセットで設計します。

実施チェック

• 研修案内に「上司との事前目的合意シート」を必須添付している
• 受講後30日・90日のレビュー日程を、受講申込時に自動で確保している
• 上司の関与状況を、人事側のダッシュボードで可視化している

ステップ4｜行動変容KPIで効果を可視化する

受講者満足度や知識テスト点数ではなく、現場での行動回数・成果物・業務指標の変化を測定指標に据えます。観察可能な行動レベルにまで分解することが、KPI設計の要点です。

実施チェック

• 育成テーマごとに、観察可能な行動指標を3つ以上設定した
• 30日・60日・90日のいずれかで業務指標と紐付けた
• 全社的にダッシュボードで共有し、四半期ごとに経営会議で報告している

ステップ5｜人材開発支援助成金で投資余力を生み出す

厚生労働省の人材開発支援助成金「人への投資促進コース」は、2022年度から2026年度までの時限措置として継続されており、2026年度は最終年度にあたります（予算規模約53.9億円）。デジタル人材育成・労働者の自発的訓練に対し、訓練経費と訓練期間中の賃金の一部が助成され、賃金助成は訓練種別により1人1時間あたり1,000円（中小企業の場合）が基本水準です。経営層の予算承認を取り付けやすくするためにも、助成金活用を前提に設計することを推奨します。

実施チェック

• 2026年度（令和8年度）の最新パンフレットを厚労省サイトで確認した
• 対象訓練・支給要件・申請スケジュールを社内向けに整理した
• 労働局・社労士と連携体制を構築している

第6章｜よくある失敗パターンと回避策

失敗パターンA｜研修ベンダー選定がゴールになっている

発注先を決めた瞬間に育成設計が止まる現象です。選定はあくまで手段選択であって、現場転移のための事前事後設計こそが本丸であると、社内合意を取り直す必要があります。

失敗パターンB｜研修満足度アンケートを成果指標と勘違いする

満足度の高さは「快適な学習体験」を保証するに過ぎず、現場での行動変容とは相関が弱いことが、研修転移研究の共通見解です。最低でも90日後の業務指標を組み合わせる必要があります。

失敗パターンC｜上司が「研修は人事の仕事」と切り離している

育成は本来、経営と現場が責任を共有すべき活動です。上司を巻き込めない研修は、設計段階で結果が決まっているとも言えます。経営層からのトップメッセージで、上司の役割を明文化することが有効です。

第7章｜まず実施したい3つの初期アクション

過去12カ月の研修一覧と、対応部門の業績指標（売上、生産性、離職率、顧客満足度など）の紐付けを行い、投資と成果の相関を可視化する。

70:20:10モデルに沿った予算・工数配分の現状診断を行い、20と70の枠の合計が50パーセント未満であれば、来期は配分を是正する方針を経営会議で合意する。

上位3部門のマネジャーを対象に、研修受講前後の行動変容を扱う「現場転移ミーティング」を月1回開催し、現場での学習設計を経営アジェンダに引き上げる。

おわりに｜「研修ROI」から「人材ROI」へ

「研修をやらなかった企業が業績を20パーセント向上させた」というタイトルは、決して研修不要論を意味しません。むしろ、研修というツールを正しく機能させるためには、その上位概念にあたる人材育成設計の再構築が不可欠であるという問題提起です。

経営戦略と連動した育成テーマの設定、70:20:10による予算と工数の再配分、上司の関与による研修転移の引き上げ、行動変容KPIによる効果可視化、助成金活用による投資余力の確保。この5ステップを順に整えるだけで、研修投資の生産性は2倍にも3倍にも変わり得ます。

人材育成の成果は、決して研修の本数では測れません。現場でどれだけ行動が変わったか、その結果として業績がどう動いたか。指標を「研修ROI」から「人材ROI」へ引き上げることが、人的資本経営時代の人事責任者・経営層に求められる視座です。

出典・参考資料

※ 厚生労働省「令和6年度 能力開発基本調査の結果」（2025年公表）https://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/newpage_00202.html

※ 厚生労働省「人材開発支援助成金 人への投資促進コース」案内（令和8年度／2026年度版）https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/koyou/kyufukin/d01-1.html

※ 経済産業省「人材版伊藤レポート2.0」（2022年5月公表）https://www.meti.go.jp/press/2022/05/20220513001/20220513001.html

※ Baldwin, T. T., & Ford, J. K.（1988）"Transfer of Training: A Review and Directions for Future Research."（研修転移の古典的研究）

※ Lombardo, M. M., & Eichinger, R. W.（Lominger International）：70:20:10モデルの提唱（Center for Creative Leadership実施調査）

※ パーソル総合研究所「APACの就業実態・成長意識調査」https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/

※ 株式会社LDcube／エン・ジャパン「研修転移」関連解説（研修直後47パーセント／6カ月後12パーセント／1年後9パーセントの集約値）

研修サービス資料請求のご案内　本記事で取り上げた「研修転移」「70:20:10」「行動変容KPI」を組み込んだ研修プログラムをご検討の場合は、WONDERFUL GROWTHの研修サービス資料を無料でお送りしております。現場で成果が生まれる育成設計のサンプル、導入企業事例、価格レンジまでをまとめてご覧いただけます。お申し込みはこちら：https://wonderful-growth.com/contact