副業・兼業人材を受け入れる中小企業は7.0%｜効果はあるのに広がらない理由

業務を「独立して完結する単位」に切り出す

「活用のイメージが浮かばない」という壁の多くは、自社の業務のどこを外部人材に任せられるか言語化できていないことに起因します。まず社内の業務を洗い出し、期限と成果物が明確で、他部署との調整が少ない業務から切り出します。白書は多能工化・兼務化についても分析しており、有効だった取り組みとして「従業員スキルの可視化」41.3%や「業務マニュアルの作成・整備」34.2%を挙げる企業が多いことを明らかにしています。社内の業務を見える化し、言語化してから人材の配置を見直すという発想は、外部人材の受け入れにもそのまま応用できます。

外部人材に任せる業務の切り出しが済んだかどうかは、次の状態で判断します。

• 依頼したい業務が、他業務から独立して完結できる単位に分解されている
• 業務の進め方や判断基準が、担当者以外にも分かるかたちで文書化されている
• 雇用契約・業務委託契約のいずれで受け入れるかを、労働時間の通算要否を含めて事前に整理している

小さく試して見極め、契約前に合意する

「人材のスキル・品質への不安」を理由に踏み出せない企業は少なくありません。この不安から受け入れを断念してしまわないためには、最初から重要な業務を任せるのではなく、期間と範囲を限定した小規模な業務から始め、双方が見極める機会を設けることが有効です。募集の段階で求めるスキルや実績の水準を具体的に示すことも、ミスマッチを防ぐうえで欠かせません。

スキルや品質への不安を抑えながら受け入れを始められる企業は、次のように進めています。

• 初回の依頼を、期間や成果物の範囲を限定した小規模な業務にしている
• 募集時に、求めるスキル・実績・経験年数などを具体的に明示している
• 進捗確認の頻度・方法・連絡窓口を、契約前に双方で合意している

窓口を決め、社内の理解を広げ、知見を還元する

「受け入れる社内体制が整備されていない」という壁は、外部人材本人ではなく、既存の従業員側の準備不足から生まれます。誰が窓口となり、どの情報やツールを共有し、どこまでの裁量を委ねるのかを事前に決めておかなければ、現場の混乱や既存社員の戸惑いにつながります。あわせて、なぜ外部人材を受け入れるのか、既存社員にどのような役割分担を求めるのかを事前に説明し、理解を得ておくことも欠かせません。契約終了後もノウハウが社内に残るよう、成果物や知見を還元する仕組みを組み込むことで、受け入れの効果を一過性で終わらせずに済みます。

社内の受け入れ体制は、次の状態がそろったときに整ったといえます。

• 社内の受け入れ窓口・責任者が明確になっている
• 受け入れの目的と役割分担を、既存の従業員にあらかじめ説明している
• 得られた知見や成果物を社内に還元し、蓄積する仕組みを用意している

まとめ：受け入れの「仕組み」が人手不足対策の質を分ける

副業・兼業人材やスポットワーク人材の活用は、正社員採用だけに頼らない人材確保の選択肢として、今後さらに重要性を増していきます。しかし白書のデータが示すとおり、課題は人材市場の側ではなく、受け入れる企業側の設計にあります。業務の切り出し、見極めと契約、受け入れ体制を整えることが、外部人材を一時的な人手の補充にとどめず、継続的な戦力に変える分かれ目になります。

自社の受け入れ体制の整備や、多能工化・スキル可視化を含めた人材活用の仕組みづくりでお悩みの際は、研修・組織開発の専門家にご相談ください。こちらから資料請求・お問い合わせいただけます。