カイシャの育成論──現在、人材育成についてどのような取り組みをされているのか教えてください。松本様: 当社は代表取締役2人体制で経営を行っております。実務的な人材育成、例えば事務員のITスキル研修や外国人実習生の育成、次世代幹部研修など、知識や技術、経験を高める取り組みは、主に実務の最高責任者である長田社長が力を入れて進めています。一方で私は、社長とは異なる角度から人材育成を捉えており、重視しているのは「人としての在り方」です。「制度」ではなく「日々の関わり」によって、その人の人間性や人間力をどう育てるのかが、私の考える人材育成の根幹です。──技術だけではなく、人間性の育成に焦点を当てるようになったきっかけは何でしょうか。松本様: 会社の歴史を振り返ると、建設業界特有の厳しく強い時代があり、それでも続いてきたのは職人一人ひとりが強い精神力と覚悟を持っていたからです。しかし時代が変わり、「背中を見て学べ」だけでは育たない世代が出てきました。日本社会全体の流れによってこれまでの育て方が合わなくなり、技術を教えるだけでは足りないと感じるようになりました。人としての在り方を共に学び、共に成長していくことこそが人材育成につながると考えています。また、会社は利益を出す場所であると同時に、社員の人生の時間を預かる場所でもあります。その時間を共に「成長できる時間」にしたいという思いから始まりました。──人材育成の制度を形にする上で、工夫されていることはありますか。松本様: 制度を設計する際に最も意識したのは、「形だけの制度にしないこと」です。研修や面談の導入自体が目的になってしまうと、本質を見失ってしまいます。評価のための制度ではなく、成長のための仕組みにすることであり、「何が必要なのか」「何のために必要なのか」「結果どうしたいのか」という問いを突き詰めた結果が制度になると考えています。だからこそ、上司が一方的に教えるのではなく、本人が自分の言葉で考えを話す時間をつくることを大切にしています。制度はあくまで「器」であり、中身は日々の関わりの中でつくられます。──そうした育成の根幹となる日々の関わりによって、どのような成果がもたらされたのでしょうか。松本様: 一番大きな変化は、社員の「姿勢」です。以前は「言われたことをやる」「責任を取りたくない」といった意識が感じられる場面もありましたが、今は「自分で考え、提案し、結果を出す」という姿勢が根付いてきています。私はそのために会議の重要性を大切にし、実践してきました。役職や部署を背負って意見を述べる場とし、感情で発言を行わない。発言の内容は役職としての立場での意見となるため、個人的な意見ではないことを十分に理解する事。であるからこそ人格否定は一切許しません。会議で培われた意識が「それはそれ、これはこれ」と線を引いて考える力につながり、日頃のコミュニケーションの重要性に社員自身が気づいて動くようになります。こうした人間力の向上が、結果として離職率の低さにつながり、会社全体の好循環を生み出していることが一番の成果です。──現場を統括するお立場として、実務の面ではどのような変化を感じられていますか。長田様: 昔は厳しく、トップダウンの環境でしたが、今は目標に対する過程はある程度自由に任せ、自分で考えてもらうようにしています。現場ごとに実行予算書を作成させ、利益が計画通りに出たのかについては厳しく確認をしますが、そこに行き着くまでの時間の使い方やプロセスは社員に任せています。自分で考えて完結できる時間の使い方をさせることで、働き方にも大きな変化が生まれました。──現場の最前線で働く社員の方々には、どのような意識の変化がありましたか。原様: 昔は「言われてやらされる」という受け身の姿勢でしたが、今は「なぜ自分がその仕事をするのか」「どうしたいのか」を深掘りして考えるように変化しています。その結果、仕事の過程で困難やアクシデントがあっても、モチベーションを保ちながら最後までやり遂げる力がついてきていると感じます。──育成の成果として、事業や組織の成長を実感される場面はありますか。松本様: 組織の安定感が大きく変わりました。それぞれが役割を理解し、主体的に動けるようになったことで、現場の判断スピードが上がり、チームの連携も強まりました。働き方の面でも、4週6休制度を導入した結果、従来12日かかっていた工程を11日で完結できる体制へと改善でき、約10％の効率化を実現しています。さらに現在は、4週8休に挑戦する部署も生まれ、従来比で最大20％の工程削減を目標に進めています。休みを増やしても成果を落とさない組織ができたことは、育成の大きな成果だと考えています。会社の理念や考え方──育成方針の根底にある、貴社の大切にしている理念について教えてください。松本様: 「明るく 楽しく 元気な会社 健康安全第一」という言葉を大切にしています。これは当社のこだわりであり、すべての判断基準です。「面倒なことから自分が逃げていないか」「自分軸で物事を見つめ、他人軸になっていないか」といった問いが、結果として「明るく・楽しく・元気」につながると考え、常に自分自身と社員に投げかけています。──「健康安全第一」について、具体的なお取り組みがあるのでしょうか。松本様: 健康を守ることは、社員の人生を守ることであり、それが会社を守ることにつながります。健康診断の結果は再チェックを行い、必要に応じて早期対応を促しています。また、最新機器による人間ドックの活用や、社員と家族が医療相談やセカンドオピニオンを受けられる体制も整えています。高齢の社員に対しては3ヶ月に一度の面談を実施し、体調や働き方について丁寧に確認しています。──理念が現場の判断基準として機能していると感じる具体的なエピソードはありますか。松本様: 理念を明確にしてから、一番大きく変わったのは「判断基準」が揃ったことです。例えば、コロナやインフルエンザへの対応において、一昔前は熱があっても仕事をするのが当たり前でしたが、当社は「熱があれば休む」という文化へと明確に舵を切りました。判断に迷う状況の中で理念を徹底したことで、お客様からの信頼だけでなく、社員の家族からも安心していただける会社へと変わりました。会社の歴史・転換点──今でこそ自立を促す組織ですが、以前は異なる環境だったとお伺いしました。長田様: 私が20年ほど前に入社した当時は、良くも悪くも任侠の世界のような、トップダウンの非常に厳しい環境でした。面接で就業条件を聞いたら「朝5時から夜は終わるまでだ」と冗談交じりに言われたり、仕事への姿勢、覚悟というものが強く現れた時代でもありました。松本様：当時の社員たちは創業者の社長から言われたことに対して、イエスかハイか喜んでの3つの返事しか用意されていない。言われたことを必ず実行していかなければいけないような厳しさがありました。──そこからどのようにして、現在のような組織へと変わっていったのでしょうか。長田様: 3代目の前社長が就任した際、「クレド（信条）」を作り、職人気質から会社としての組織運営へと大きくシフトさせました。松本様: そして私たちにとって最大の転換点は、世界がコロナ禍の最中に私の夫である前社長が白血病を患い、約2年半の闘病の末に亡くなったことです。会社としても社会全体としても不安定な時期に、大きな決断と責任を同時に背負うことになりました。悲しむ時間も十分には取れませんでしたが、「会社は止められない」と強く感じ、自分の感情よりも働いている皆がいる会社を選択し行動しました。──トップが不在となる危機を、どのように乗り越えられたのでしょうか。松本様: 前社長が倒れたときから、「明日から社長がいないものと思って行動してほしい」と社員に伝えました。感情に流されるのではなく理念に立ち返り、一人で抱え込まずに取締役や社長と本音で話し合い、支え合いながら決断を重ねていきました。私自身には現場の知識や技術がありませんでしたが、それが逆に強みとなり、「自分ができないからこそ、皆で話し合い、皆にお願いする」というスタンスを貫きました。それが結果として、社員一人ひとりが主体性を持つきっかけになったのだと思います。原様: トップから「戻ってこない覚悟で進める」と明確な方針が示されたことで、社員も仕事において迷いがなくなりました。闘病中も経営陣が先を見据えて頻繁に会議を重ねていたため、不安を感じることはありませんでした。活躍する社員について──貴社において、どのような社員が活躍されているのでしょうか。松本様: 共通しているのは、「一本筋を通せること」です。周りに流されず、他人軸で物事を考えず、うまくいかないときに逃げない人です。できない事から目を背けず、自分にできる事を考え続けられる人が結果として信頼を積み重ねています。また、素直さも大切です。人の意見にも自分の心の声にも耳を傾け、多くのことを深掘りして行動できる人が活躍しています。──社員の方々の取り組みで、特に印象に残っているエピソードはありますか。松本様: 知識や技術、経験が十分ではない私と共に、社員が逃げずに立ち向かってくれたことが何より嬉しかったです。厳しい局面でも、「できない理由」ではなく「どうすればできるか」を考え続ける社員の姿を見て、私は一人で会社を動かしているのではないのだと実感しました。共に進む仲間がいるからこそ、前を向き続けられるのだと思っています。会社の事業について──改めて、貴社の事業内容についてお聞かせください。長田様: 当社は鉄筋工事一式を請け負っています。鉄筋は建物の骨組みとなる重要な部分であり、国家資格が必要な専門技術です。建築業界ではこの鉄筋工事の中でも仕事が細分化されています。鉄筋加工、運搬、組立、施工管理と工程の中で入る業者も異なることがありますが、私たちはこれをワンストップで提供できる設備、体制が整っていることが強みです。この強みを活かしながら、職人の採用にも工夫をしています。──幅広い仕事に対応していける人材の確保のためにどのような取り組みをされているのでしょうか。松本様: きっかけの一つに、ある職人さんが「俺らの仕事は底辺だから」と言われた経験が活きています。人々の命を守る立派な仕事なのに、その意識が持てていない。これは本人のせいというよりも社会全体としてそのような悪い印象が先行してしまっていることに問題があると感じました。だからこそ、業界の常識を変え、社員が誇りを持てる環境を作りたいと考えました。退職金最大1000万円の制度や、日給制ではなく月給制の導入などは、社員の生活と老後を守り、安心して働き続けられる環境を提供するための取り組みです。また、日本人だけでなく、外国人雇用にも早くから取り組んでいます。現在は主にインドネシアから人材を受け入れており、これまでに100名以上の受け入れ実績があります。様々な環境からの人の受け入れを検討することで、当社で働いてくれる「人」に焦点を当てた採用活動が実現できています。未来への取り組み・今後の展望──最後に、今後の展望やこれから挑戦したいことについて教えてください。松本様: 今後は、事業承継と次世代幹部の育成にさらに力を入れていきたいと考えています。これからの「風の時代」は、売上や規模といった目に見えるものだけでなく、思想や在り方、信頼といった目に見えないものが価値を持つようになります。だからこそ、技術や仕組みを受け継ぐだけでなく、人としての考え方や在り方が時代を超えて受け継がれていく組織を目指しています。また、新たな挑戦として、株式を信託にして、会社に貢献してくれた社員に対して配当という形で還元できるような制度づくりも検討したいと考えています。──会社全体としては、どのような存在を目指していくのでしょうか。長田様: 単なる価格競争に巻き込まれるのではなく、「松伸に任せればすべて安心」と言われるようなブランド化を目指しています。我々が現場の管理まで一括して行うことで、お客様であるゼネコンの負担を減らし、高い価値を提供し続けていきたいです。松本様: その他に社会貢献を通じた会社のあり方も追求していきます。すでに地域活動に積極的に参加させていただくことや、寄付を通じて社会貢献の活動も少しずつ増えてきています。急成長を目指すのではなく、静かに、誠実に信頼を積み重ねる会社でありたいです。そして何より、「明るく 楽しく 元気な会社 健康安全第一」を体現し続けること。それが松伸らしさであり、私たちの思い描く未来です。