カイシャの育成論
── まず、人材育成において、どのような考え方を大切にされているのでしょうか。
安田様：本人が将来どのようなステップを歩んでいけばよいのか、道筋を見える化することを意識しました。目標が明確になることで、自ら学び続けようとする姿勢が育ちます。
── その考え方は、具体的にはどのような取り組みとして形になっているのでしょうか。
安田様：事務系スタッフ職と修理技術者に共通するセイコーグループ階層別の研修に加え、当社の事業の源泉である修理技術者に向けては、独自の取り組みを重ねています。象徴的なのが、2021年度から続けている社内技能競技大会です。日常の業務だけでは技術者自身の技術力を他者と比べる機会が少なく、成長の度合いも実感しにくいという課題がありました。そこで、技術力を客観的に評価し、技術者同士が切磋琢磨できる場として始めました。2026年3月に開催した第6回には、過去最多となる18名が参加し、前年度の8名から倍以上に増えています。20代の受賞者も多く、若手の挑戦意欲の高まりを感じています。
── この取り組みを始められたきっかけは、何だったのでしょうか。
安田様：時計の修理は経験によって身につく技能の比重が大きく、技術の継承そのものが大きな課題でした。お客様お一人おひとりに合わせた、利便性の高い修理とメンテナンスを提供することが当社の使命です。業界全体で通用する技術力を客観的に評価する仕組みをつくること、若手技術者が継続的に成長できる環境を整えること、技術を次の世代へどう引き継ぐかという視点で知見を組織の資産にすること。この三つを目的に、取り組みを重ねてきました。もともとは、時計技能競技全国大会という場で、日頃の研鑽の成果を発揮していました。当社も2000年から参加していましたが、この大会は2019年を最後に幕を閉じています。そこで2021年度から、技術者が高い目標を持って研鑽を積み続けられる場として、社内技能競技大会を始めました。
── 具体的な効果や実績としては、どのようなことが見えていますか。
安田様：社内技能競技大会の参加者は、2023年度と2024年度がともに8名だったのに対し、2025年度には18名まで増えました。国家資格の時計修理技能検定の合格率にも表れていて、修理を担当する技術者に限ると、直近2年は連続で100%に達しています。若手技術者の育成が、着実に進んでいる実感があります。
── 見える化された道筋の先には、どのような目標が用意されているのでしょうか。
大野様：見える化された道筋の先に、社外のしかるべき認定が用意されていることも大切にしています。技能レベルに応じて社内でのサポートがあり、そのレベルに達すれば社外の認定を取りにいく。本人が自覚できるのはもちろん、周囲でサポートする現場にとっても、成長の物差しになっています。
── 一人ひとりに向き合う指導では、どのようなことを意識されていますか。
安田様：右目と左目のどちらが利き目かによって、部品を見る角度が変わってきます。同じことを伝えても、聞き手によって理解のしかたが異なるため、指導するポイントも一人ひとりに合わせなければなりません。現場で教えながら、伝え方そのものを工夫し続けているところです。
── 育成の中で感じる難しさと、育成中の技術者に共通して見える強みを、それぞれお聞かせください。
大野様：人それぞれ特性が違うので、どう伝えれば届くのかを常に考えながら教えています。概要を伝えるだけで理解できる人もいれば、具体的に踏み込んで伝えなければ伝わらない人もいる。難しさはそこに尽きますが、一方で、育成の対象になる技術者に共通して感じるのは、細かい作業に向き合う爆発的な集中力です。決めた方向に向かって粘り強く取り掛かり続ける姿勢が続くことで、品質が着実に上がっていきます。
── その集中力は、具体的にはどのような場面で発揮されるのでしょうか。
安田様：機械式時計の心臓部を扱う技術者には、指先に1/100mmの感覚を伝達させる力が求められ、少しでもずれれば精度そのものが狂ってしまいます。息を止めるほどの集中が必要になる瞬間もあり、すべての手順がそろって初めて一本の腕時計の修理が完了します。顕微鏡の下で行う作業は、外から見ているだけでは分かりません。バネの一部は1/100mmの違いで特性が変わってしまうほど繊細で、これが最も難しい技であり、心臓部を扱う仕事の重みだと感じています。
── 技術を教えるという営みそのものも、時代とともに変わってきたのでしょうか。
萩原様：技術を継承する世界には、どの業界にも、職人の親分格がいて、黙って見て技を盗めという時代がありました。顕微鏡の下で行っている作業は、外から見ているだけでは分からず、実際に手を動かして体得するしかありません。企業として技術を永続的に受け継いでいくためには、気に入った人にだけ教えるやり方では立ち行かなくなります。全員が技術を習得できるようにするという発想のもとで、当社は今の育成の仕組みをつくってきました。教えることと、教えた効果を、時間や品質、不具合を出さずにお渡しできているかという形で評価する。それが修理のレベルを底上げし、お客様の満足度と、セイコーというブランドへの信頼につながっていくと考えています。
── 先ほどの「外から見ても分からない」というお話に関連して、育成の現場ではどのような工夫をされているのでしょうか。
安田様：顕微鏡をのぞいている本人の視界は、隣に立っているだけでは共有できません。そこで、技術課メンバーが中心となって、顕微鏡にカメラを取り付け、見えている視界そのものを画面に映し出す仕組みを整えました。初めて工程に触れる技術者も、画面を見ながらどこに触れているのかを確認できるようになっています。実際に腕を磨くためには、何度も手を動かして触れる経験が欠かせません。ただ、最初の理解を助ける工夫として、大きな役割を果たしています。
萩原様：こうした工夫が、経験の長い者だけでなく、教わる側に近い世代からも生まれてくることを、私たちは大切にしています。育成の仕組みそのものを進化させていく力は、現場の一人ひとりが持っているものだと考えています。
会社の理念や考え方
── 貴社が大切にしている理念について教えてください。
諸星様：セイコーグループには「社会に信頼される会社であること」という企業理念があります。当社はその考え方のもと、熟練技能、品質重視、顧客視点、技術立脚という4つを大切にしています。長年培われてきた技能者の技能を受け継ぎ、メーカーならではの設備を備えて、メーカーとしての修理品質を提供する。安心して時計をお使いいただけるサービスを提供することが、当社の使命だと考えています。
── 理念を通じて、どのようなことを実現したいとお考えですか。
諸星様：技術と品質で、お客様との信頼関係を築き続けることです。メーカーとして培ってきた高い技術力と品質を守りながら、お客様の期待を超えるサービスを提供し、時計を長く愛用していただける社会を実現していきたいと考えています。受け継がれてきた技術やものづくりへの想いを次の世代へ継承し、セイコーグループのブランド価値向上にも貢献していきたいと思っています。
── 顧客視点という言葉には、具体的にどのような考え方が込められているのでしょうか。
安田様：同じ型の時計が100個あったとしても、使い方は100通りあるという考え方です。量産であれば、より多くのお客様にタイムリーに製品をお届けできるという利点があります。当社が向き合っているのは、いわば一人の医者が一人ひとりの患者を診るような世界です。診断をして、原因を解析し、部品を交換し、メンテナンスをして、次にまた使っていただくためのフィードバックをする。この考え方自体が、すでにお客様の視点に立ったものだと考えています。
── 理念が、実際の現場での判断にもつながっているのですね。
萩原様：当社にとって、時計はお客様の顔であるという意識を、修理を担当する者は常に持っています。これは一般的なものづくりとは少し視点が異なる部分です。生産ラインで生まれたばかりの時計にはまだ使う人が決まっていませんが、私たちが手にする時計には、すでにその時計を使ってきたお客様がいます。修理の中で見えてくる声は、製造部門にもフィードバックされる仕組みになっており、セイコーブランドを裏で支える大切な役割を担っています。
会社の歴史・転換点
── 貴社の歴史について教えてください。
諸星様：当社は1964年、前回の東京オリンピックが開催された年に設立しました。セイコーグループの一員として、腕時計の修理メンテナンスを中心に、部品の調達・販売や技能の認定といった事業を通じて、60年を超える歴史を積み重ねてきました。
── これまでの歴史の中で、特に大変だった時期はありましたか。
諸星様：2008年のリーマンショックです。人材の枯渇感が強まり、熟練した技能が受け継がれなくなるのではないかという危機感がありました。事業所の閉鎖もありましたし、1995年以降、事務系の採用を止めていた時期もあります。
安田様：採用を再開したのは2002年からです。専門学校と連携し、大学卒業者の採用もあらためて始めました。早く人材を育てなければならないという思いから、今の教育制度をつくり上げていきました。技術力を身につけた技術者が信頼できるサービスを提供できるようになったことで、メーカーならではの付加価値が2020年代以降の増収増益にもつながっています。採用も、継続できています。
── 2019年に社名を変更されていますが、そこにはどのような経緯があったのでしょうか。
萩原様：創立55周年を迎えたことを機に、セイコーサービスセンターから、セイコータイムラボへと社名を変更しました。その際、当社の存在意義をあらためて定義し直しています。お客様のかけがえのない「時」を刻み続けるために、製品とお客様を支え続ける。それが、セイコータイムラボとして活動していく上での原点です。センターという場所に紐づいた名前ではなく、グローバルな視点を持てる社名へと変えました。受け身の姿勢から、お客様に能動的に接していくプロフェッショナルへと転換していくという意思表示でもあります。
── 技術の教え方そのものにも、大きな転換点があったとお聞きしました。
大野様：2017年にSTLマイスターという称号制度を導入したことも、大きな転換点のひとつです。技能や技術、知識を高いレベルで備え、育成指導など当社の継続的な発展にも寄与できる人材を、正式に認定する仕組みとして設けました。個人の技能を可視化するだけでなく、認定された技術者が後進の育成を担っていく流れをつくることで、技術の継承そのものを組織の仕組みとして根づかせることを目指しています。
活躍する社員について
── 貴社で活躍されている技術者には、どのような共通点があるのでしょうか。
安田様：修理技能職に共通しているのは、最後までやり抜く力、素直さ、コミュニケーションスキルの三つです。当社は一つの時計を基本的に一人で仕上げるので、途中で難しい場面に直面しても、先輩や上司に助言をもらいながら最後まで直しきる粘り強さが欠かせません。失敗を隠さずに相談できる素直さも共通しています。修理は、質問しないと出てこない情報が多い仕事です。周囲に聞いて、納得できなければ別の人にも聞いてみる。その姿勢を大切にしている技術者が、着実に力をつけています。
── 技術力を高めた先には、どのような目標があるのでしょうか。
安田様：国家技能検定では、2023年度以降、STLマイスターが直接指導する講習会を通じて毎年75%以上の合格率を維持しています。23歳以下を対象とした技能五輪全国大会の時計修理職種にも、当社から選手を送り出してきました。岩手県が創設した技能評価認定制度「いわて機械時計士技能評価」でも、最上位の「IWマイスター」は全国で10名しか認定されておらず、そのうち3名が当社に在籍しています。2009年には、制度発足後初のIWマイスターも当社から誕生しました。
── こうした社内外の制度は、技術者にとってどのような意味を持つのでしょうか。
萩原様：社内の競技会と社外の資格は、連動しながら技術力を高めていく仕組みです。段階を踏むごとに、本人が今どこまで来たのかを実感できる。そうしたランクアップの手応えこそが、次の挑戦への意欲につながっていくのだと思います。複数の物差しを用意しているのは、そのためです。
── 社内でも、技術力を対外的に示せる制度があるとお聞きしました。
萩原様：STLマイスターという当社独自の称号制度があります。高度な技能を持つ人材を正当に評価し、その知見を後進の育成へつなげることが目的です。等級はブロンズ・シルバー・ゴールドの3段階で、認定されるのは社内の修理者全体のおよそ8%にとどまる狭き門です。2026年4月現在、ゴールドマイスターが1名、ブロンズマイスターが4名在籍しています。マイスターに認定された技術者は、その後、後輩の育成にも取り組んでいくことになります。
── 技術者の成長を見ていて、嬉しかったことや感動したことはありますか。
萩原様：技能五輪全国大会に挑戦する過程で努力を重ねた技術者が、現場に戻ってきてからも大きく成長した姿を見るのは、何より嬉しい瞬間です。コツコツとやり遂げる姿勢が周囲にも認められていく。教育の仕組みがあったからこそだと感じています。
安田様：10代、20代の社員が自立し、仕事を任せられるようになっていく。修理の技術だけでなく、人として成長していく姿を見られることが、一番の喜びです。催事やインタビューのような表舞台で、お客様から直接感想をいただけたときも、成長を実感できる瞬間です。
会社の事業について
── あらためて、貴社の事業内容について教えてください。
諸星様：当社はセイコーグループ株式会社の一社で、グループ連結では約1万1000名を超える規模になります。完成品としての腕時計の販売はセイコーウォッチ株式会社が担っており、当社は修理事業を中心に展開しています。事業は大きく三つあります。一つ目は腕時計の修理メンテナンスです。二つ目は部品販売事業で、純正部品の調達・販売に加え、着せ替え用のバンドの企画・販売や、修理に使う工具の提供も行っています。三つ目は、修理技術の認定に関わる事業です。海外の修理拠点でも修理ができるよう、技術の指導・認定を通じてサービス品質を均一に保つ取り組みを進めています。本社は東京、そして大阪にも拠点を持ち、全国、そして海外に向けてサービスを展開しています。
── 事業の特性が、育成の方針にも影響しているのでしょうか。
萩原様：人材がそのまま会社だと考えています。人が成長すれば、会社も成長できる。メンテナンスをする実力を持つ技術者と、それを支える社員とで、当社は成り立っています。信頼していただければ、お客様は皆、修理を当社に依頼してくださいます。きちんと直すことができれば、事業そのものが成り立っていく。事業と育成は、地続きの関係にあると考えています。
未来への取り組み・今後の展望
── 海外の拠点で技術を指導する際には、国内とは違う難しさもあるのではないでしょうか。
安田様：当社は国産メーカーとして、海外の拠点でも国内と同じ品質を実現したいという思いに変わりはありません。ただ、日本人同士であれば当然のように伝わる感覚も、アメリカやアジア、ヨーロッパなど拠点によって受け止め方が異なります。同じように教えても、同じように伝わるとは限りません。そこで、一人ひとりに直接教えるのではなく、まず各拠点でリーダーとなる人材を育て、そのリーダーが現地のメンバーに伝えていく体制を築いています。英語でコミュニケーションが取れるメンバーが現地に赴いたり、海外のメンバーに来日してもらったりしながら、拠点ごとのリーダーの育成を進めているところです。
── 今後の事業や組織、育成の面で、取り組んでいこうとされていることを教えてください。
萩原様：セイコーグループでは、5年ごとに中期経営計画を区切っており、2027年度から新しい5年間が始まります。その中で、世界中に向けてより確実な修理技能のサポートができる体制を、組織とシステムの両面から強化していきたいと考えています。組織の面では、国内の技術者と海外の技術者を教育するトレーニングセンターを、この5年間でつくっていく計画です。教える講師を配置し、カリキュラムを考える担当者を置き、教育の骨子をつくる人材を配置して、センター長のもとで完結する組織を目指しています。
── システムの面では、どのような変化を考えていらっしゃいますか。
萩原様：これまでは、時計の仕組みを学ぶ場面も含めて、すべて対面での研修が前提でした。それを、コンテンツやカリキュラムとしてシステムの中に取り入れ、場所や時間を問わず受講できる形にしていきたいと考えています。受講した結果を把握し、実力をテストし、その結果を技術者ごとに管理できる仕組みを、セイコータイムラボの中に築いていくつもりです。予習や復習も、場所や時間を問わずできるようにしていきたいと思っています。
── これまで培ってきた技術を、社外にも広く伝えていきたいというお考えはありますか。
萩原様：当社が長く培ってきた高い技術力や職人技の価値を、より多くの方に知っていただきたいと考えています。時計修理や精密機器メンテナンスの分野で培った専門技術は、当社の大きな強みです。その技術や、それを支える社員の姿を積極的に発信することで、会社の知名度だけでなく、セイコータイムラボだからこそできる価値を、社会に広く知っていただきたいと思っています。グランドセイコーのブティックや高級専門店では、お客様の前で実際に作業を見せる機会もつくりました。技術がある人が担当していると分かっていただくことで、安心して任せていただける。お客様の顔が見えることは、技術者本人のモチベーションにもつながっていくはずです。
── こうした取り組みの先に、どのような未来を描いていらっしゃいますか。
萩原様：目的は、技術を次の世代に継承していくことです。街の時計店は年々高齢化が進んでおり、パンクを直したくても近くに自転車屋さんが見当たらない、というのと同じような状況が、この業界にも迫っています。そうした中でも、当社はこの10年ほど採用を継続してきたことで、20代以下の若手社員が全体の半数近くを占める人員構成を保つことができています。世代が入れ替わっていく中で、当社が責任を持って教育や研修を行い、次の世代を育てていくことが、事業を長く続け、ブランドとしてのセイコーへの信頼を守ることにもつながると考えました。それを、日本だけでなく世界という舞台で実現したいと思っています。教える側の努力はもちろん大切です。それ以上に、技術者本人が能動的に学びたいという気持ちを持ち、お客様や仲間から信頼されるプロフェッショナルになっていってほしいと願っています。
── 最後に、この仕事の意義について、あらためてお聞かせください。
萩原様：時計は動いて当たり前、直って当たり前だと思われていますが、実際にはそれほど簡単なことではありません。ロボットが100メートルを9秒台で走れるようになった時代になっても、時計の修理をロボットができるようになるのは、まだ先の話だと思います。そこにこそ、私たちの存在する意味があるのではないかと考えています。技術を持つ修理技能者がいなければ、時計は直せません。ここは、人間にしかできない世界です。
