プロセス評価

はじめに

担当した案件が受注に至らなかった営業担当者と、既存顧客からの継続契約で数字を積み上げた担当者。結果だけを見れば評価は明らかですが、それが納得できる評価かどうかは別の問題です。この論点に向き合うための考え方がプロセス評価です。本記事では、プロセス評価の意味やよく使われる場面、実務で活かすための留意点を整理してご紹介します。

プロセス評価とは？

プロセス評価とは、業績や目標達成度といった結果だけでなく、その結果に至るまでの過程における行動や取り組みを評価する考え方を指します。売上や達成率といった数値で表れる部分を評価する結果評価と対になる概念です。

評価の対象となるのは、たとえば計画の立て方、周囲との連携の取り方、課題に直面したときの対応、業務改善への働きかけといった行動です。これらは数値化しにくい領域ですが、成果を生み出す土台となる要素であり、再現性のある成果を求めるうえで欠かせません。

日本の人事考課では、業績考課、能力考課、情意考課という区分が広く用いられてきました。プロセス評価はこれらと排他的なものではなく、業績に至る過程に着目するという観点から、能力や行動の評価と重なりながら運用されることが一般的です。

実務では、結果評価とプロセス評価を組み合わせ、職種や等級に応じて比重を変える設計が多く見られます。成果が個人の努力に帰しやすい職種では結果評価の比重を高め、成果までの期間が長い職種や、複数人の協働で成り立つ職種ではプロセス評価の比重を高めるといった形です。

プロセス評価がよく使われるシーン

• ・評価制度の設計：結果評価だけでは納得性が得られない職種の評価軸を検討する場面。
• ・間接部門の評価：売上のような数値目標を持たない部門の貢献を評価する場面。
• ・成果までの期間が長い業務：研究開発や新規事業など、単年度で結果が出にくい業務を扱う場面。